Szlachetna misja, ambitna strategia i co dalej?

Strategiczna Karta Wyników umożliwia realizację niematerialnych celów i zadań, wynikających z zasad społecznie odpowiedzialnego biznesu, w sposób zrównoważony z dążeniem do osiągania dobrych wyników finansowych i dążeniem do wzrostu wartości firmy.

Strategiczna Karta Wyników umożliwia realizację niematerialnych celów i zadań, wynikających z zasad społecznie odpowiedzialnego biznesu, w sposób zrównoważony z dążeniem do osiągania dobrych wyników finansowych i dążeniem do wzrostu wartości firmy.

Czytając misje współczesnych firm i instytucji działających w systemach demokratycznych i warunkach wolnego rynku, można wzmocnić swoją wiarę w człowieka i nabrać przekonania, że jego społeczno-ekonomiczne twory posadowione na fundamencie etycznym zabezpieczą pożądany przez człowieka kierunek rozwoju naszej cywilizacji.

Zobacz również:



Sformułowania zawarte w misjach: dbałość o interesy pracowników, spełnianie oczekiwań klientów, ochrona środowiska, rozwój kultury firmy, współdziałanie ze społecznościami lokalnymi zachęcają do społecznej aprobaty zawartych w misjach celów: być liderem, być największym lub przynajmniej należeć do grona największych.

Trudności z realizacją ideału

Uczestnicząc w sesjach strategicznych byłem pod wrażeniem kreatywności członków zarządów i kierownictwa firm w formułowaniu misji i strategii zawierającej ambitne cele wyrażone w kategoriach ogólnych. Wrażenie to znacznie słabło, gdy uczestnicy sesji przystępowali do rozbijania celów strategicznych na konkretne zadania z terminami realizacji, wykonawcami i budżetami oraz rozważali konieczność restrukturyzacji procesów, umożliwiających realizację celów strategicznych zgodnie z przyjętą misją.

Współtworzący wczoraj z zapałem misje i ogólne cele strategiczne kierownicy, dyrektorzy i prezesi firmy dzisiaj z podobną zapalczywością uzasadniali nierealność wynikających z misji i strategii zadań i zmian w procesach, za realizację których mieliby stać się osobiście odpowiedzialni. W generowaniu niemożności na tym etapie szczególnie przydawało się członkom sesji doświadczenie zdobyte w spełnianiu funkcji kierowniczych w tzw. przedsiębiorstwach socjalistycznych.

W polskich firmach o rozmytych stosunkach własnościowych, w szczególności powiązanych z majątkiem samorządowym lub skarbem państwa, gdzie przy mocnym zapleczu politycznym kierujących istnieje stosunkowo duża bezkarność za negatywne efekty działań zarządczych, kierujący takimi firmami nadal są skłonni raczej do podejmowania decyzji, w jakie ramki oprawić lub na której stronie w folderze umieścić misję i strategię firmy niż do mozolnego przekładania zawartych w nich celów na działania operacyjne.

Przewaga konkurencyjna inaczej

Wraz z postępem procesu prywatyzacji przybywa w polskiej gospodarce firm, których zarządy rozumieją, że w gospodarce wolnorynkowej istnienie i rozwój firmy zależy, mówiąc językiem Michaela E. Portera<sup>1</sup>, od jej zdolności do zdobywania, precyzowania i obrony korzystnej dla siebie pozycji konkurencyjnej. Pozycja wyraża się zdolnością firmy do:

  • wywalczenia przez nią korzystnego dla siebie udziału w rynku

  • wypracowywania korzystnych dla siebie relacji z jej dostawcami i odbiorcami

  • wycofywania się z niekorzystnych dla siebie rynków

  • obrony korzystnych dla siebie rynków przed nowymi konkurentami.
W dobie rewolucji informacyjnej i globalizacji w uzyskiwaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej przez firmę coraz mniejszą rolę odgrywają inwestycje, aktywa rzeczowe/niematerialne i sprawne zarządzanie nimi (to staje się już bowiem coraz bardziej standardem), a coraz większą - zdolności przedsiębiorstwa do zdobywania, wykorzystywania i rozwoju aktywów nierzeczowych/niematerialnych (jakość wyrobów i usług, wiedza i dostęp do wiedzy, motywacje pracowników, elastyczność i sprawność procedur zarządczych i wykonawczych w firmie, strategiczne alianse i porozumienia między firmami itp.).

Programy oraz decyzje strategiczne dotyczące aktywów nierzeczowych podejmowane przez zarządy firm są wdrażane i realizowane w środowisku, w którym zarządzanie opiera się na kwartalnych i rocznych sprawozdaniach (bilans, rozliczenie sprzedaży itd.), uzyskiwane z systemu finansowo-księgowego, ukształtowanego w erze rewolucji przemysłowej i przystosowanego do rejestrowania transakcji handlowych, dotyczących aktywów rzeczowych dokonywanych przez niezależne podmioty.

Kiedy na zebraniach akcjonariuszy, członków zarządu lub kierownictwa firmy sprawozdający kończą omawianie decyzji i sprawozdań finansowo-kosztowych i przechodzą do omawiania programów i decyzji strategicznych, dotyczących aktywów niematerialnych i postępu w ich realizacji, często jeszcze zdarza się, że uczestnicy uważają, że ważna część spotkania się skończyła. Chyba że w następnym punkcie omawiane są podjęte lub zrealizowane decyzje personalne - a to co innego.

Między strategią a operacjami

Decyzje i sprawozdania z zarządzania aktywami materialnymi wyrażane są za pomocą mierników liczbowych są przekładane z poziomu strategicznego na poziom operacyjny za pomocą funkcyjnych zależności bazujących na bogatej statystyce zdarzeń - wycenianych w pieniądzu, rejestrowanych na bieżąco w systemie rachunkowości firmy. Jednocześnie podstawowy element systemu motywacyjnego - ruchoma część systemu wynagradzania pracowników, daje się najczęściej powiązać w sposób niemal funkcyjny z systemem kosztowym i wynikami finansowymi firmy.

Natomiast programy i decyzje o charakterze strategicznym dotyczące aktywów niematerialnych pełne są niewymiernych liczbowo celów - wyrażonych językiem opisowym, których realizacja wprawdzie ma przynieść poprawę, ale trudno powiedzieć dokładnie, o ile i kiedy, itd. Przekładanie tak sformułowanych programów i decyzji strategicznych na zarządzanie i działania operacyjne odbywa się na podstawie najczęściej intuicyjnie uzasadnianych zależności - z braku systemu (analogicznego do rachunkowości dla aktywów materialnych) gromadzącego na bieżąco statystkę zdarzeń związanych z gospodarką aktywami niematerialnymi w sposób przydatny do zarządzania nimi. Jeżeli z konieczności opisowe sprawozdania z realizacji opisowo sformułowanych celów i zadań służą jako podstawa do tzw. motywacyjnych premii, to premie przydzielane za realizację tak sformułowanych zadań mają charakter uznaniowy i zamiast motywować ich wykonawców, stają się często źródłem wewnętrznych konfliktów, dezorganizujących zarządzanie aktywami niematerialnymi.