CFO - zatroskany Cerber Stróż

Dyrektorów finansowych zwykło się uważać za dusigroszów wrażliwych jedynie na wskaźniki finansowe, podejrzliwie przyglądających się wszelkim inwestycjom, przede wszystkim zaś informatycznym. Tymczasem już od kilku lat nowe pokolenie dyrektorów finansowych stanowi najsilniejsze lobby dla wspieranych technologią informatyczną zaawansowanych technik zarządzania, a ich długofalowe podejście do zagadnień strategii i rozwoju firmy przypomina bardziej troskliwego Anioła Stróża niż zawistnie pilnującego wrót skarbca firmy Cerbera.

Dyrektorów finansowych zwykło się uważać za dusigroszów wrażliwych jedynie na wskaźniki finansowe, podejrzliwie przyglądających się wszelkim inwestycjom, przede wszystkim zaś informatycznym. Tymczasem już od kilku lat nowe pokolenie dyrektorów finansowych stanowi najsilniejsze lobby dla wspieranych technologią informatyczną zaawansowanych technik zarządzania, a ich długofalowe podejście do zagadnień strategii i rozwoju firmy przypomina bardziej troskliwego Anioła Stróża niż zawistnie pilnującego wrót skarbca firmy Cerbera.

Anegdoty o dyrektorach finansowych zapewniłyby spokojny żywot niejednemu wydawnictwu satyrycznemu. "Doktor No", "Sekator" (to od cięcia kosztów), "Drakula" czy NKK (nasza kutwa kochana) to tylko niektóre z wziętych z życia przezwisk polskich CFO. Dyrektorzy finansowi pracownikom firmy kojarzą się głównie z programami oszczędnościowymi, zwolnieniami, brakiem zgody na wymianę zajeżdżonego rzęcha, pieszczotliwie zwanego samochodem służbowym, na coś bardziej godnego tej nazwy oraz hamowaniem nowych inicjatyw, bo uważają, że nie są przemyślane albo firmy nie stać.

Zobacz również:



Prawda o nowoczesnych polskich CFO jest jednak całkiem inna, wręcz szokująca ich prześmiewców. Odpowiadając za wyniki finansowe firmy w perspektywie dwóch, trzech, a niekiedy nawet i 5 lat, starają się, aby krótkoterminowe korzyści nie przysłoniły zarządom celów strategicznych i dążą do opracowania dla swej firmy konkurencyjnej strategii, która pozostając w granicach możliwości dyktowanych przez finanse i rynek, pozwoli na realizację nadrzędnych celów organizacji.

Dlaczego CFO myśli nie tylko o finansach?

W mojej praktyce konsultanta sprzedaży rozwiązań IT i menedżera odpowiedzialnego za rozwój rynków dla zaawansowanych rozwiązań wspierających zarządzanie, niejednokrotnie spotykałem się z dyrektorami finansowymi, będącymi jednocześnie strategami. Widzę następujące przyczyny takiej ich postawy:

  • system motywacyjny premiujący za osiągnięcie przez firmę parametrów ekonomicznych w dłuższym okresie

  • poczucie odpowiedzialności za zapewnienie finansowania strategii firmy

  • rosnące rozumienie związku kluczowych wskaźników finansowych z takimi zagadnieniami, jak relacje z klientami czy zarządzanie kapitałem intelektualnym firmy

  • wysoka świadomość znaczenia zespołowego działania skoordynowanego za pomocą zintegrowanych rozwiązań zarządczych wspartych technologią informatyczną

  • odpowiedzialność za liczne procesy operacyjne, obejmujące swoim zasięgiem obszar całej firmy, takie jak np. przygotowanie spójnego planu rocznego firmy i monitorowanie jego wykonania.
CFO oceniany jest w dużej mierze za efekt nie swojej pracy. Gdyby ograniczył działania tylko do sfery finansowej, miałby wpływ jedynie na wybór sposobu i źródła finansowania inwestycji czy też korzystne ulokowanie nadwyżek finansowych oraz na kilka innych równie ważnych zagadnień, które nie wystarczają jednak do zapewnienia firmie sukcesu w przyszłości. Jak dysponując jedynie instrumentami finansowymi odpowiadać za wzrost wartości firmy? Dyrektorzy finansowi uważnie przyglądają się segmentacji klientów i aktywnie biorą udział w kształtowaniu strategii CRM firmy. Zdając sobie sprawę z tego, że klienci chcą płacić jak najmniej za jak najwyższą jakość, wyciskają "niemożliwe" z szefów produkcji. Ocena rynku, sposób motywacji pracowników działu sprzedaży i produkcji, organizacja procesu zaopatrzenia - nie ma dosłownie tematu, w którym nie mieliby do dodania swoich opinii, pomysłów i usprawnień. Znają się na zagadnieniach logistycznych, mają alternatywne strategie marketingowe śmiałością i rozmachem przebijające pomysły innych menedżerów, a ich dbałości o utrzymanie w firmie najcenniejszych fachowców nie powstydziłby się niejeden dyrektor kadrowy. Przemyślana restrukturyzacja wydatków, outsourcing procesów pomocniczych i zmiana modelu płacowego - owszem tak, podcinające firmie skrzydła sknerstwo - zdecydowanie nie. Są oni de facto operacyjnymi szefami firm, którzy muszą mieć pod kontrolą całokształt jej działań. Ktoś mógłby zapytać, "to po co w firmie jeszcze prezes?". Odpowiedź jest równie prosta, jak i pytanie - do reprezentowania firmy na zewnątrz, zawierania aliansów, uprawiania niezbędnej polityki i tym podobnych działań niezbędny jest "impresario firmy".

W czym biznesowe rozwiązania IT mogą pomóc dyrektorowi finansowemu?

Do klasycznej rachunkowości finansowej CFO zagląda rzadko, pozostawiając ją raczej głównemu księgowemu. Znacznie większe jego zainteresowanie budzą aplikacje controllingowe, pozwalające porównać realizację planu z założeniami budżetowymi oraz narzędzia wspomagające prognozę płynności finansowej i efektywne wykorzystanie instrumentów finansowych. Jednakże rozwiązaniami, przy których serce CFO zaczyna mocniej bić, są najczęściej:

a. Strategiczne planowanie i budżetowanie

b. Symulacje zachowań rynku

c. Analiza ryzyka przedsięwzięć

d. Zarządzanie efektywnością przedsięwzięć oraz organizacji

e. Zarządzanie procesowe (Activity Based Management)

Gdyby pokusić się o charakterystykę korzyści, jakie przynoszą poszczególne aplikacje dla dyrektora finansowego, przede wszystkim należy wymienić pełną kontrolę nad efektywnym procesem tworzenia budżetu dla firmy.

W każdej większej firmie proces budżetowania rozpoczyna się na kilka miesięcy przed rozpoczęciem roku finansowego.

Koordynacja prac wielu ludzi i konsolidacja tak różnorodnych planów, jak:

  • planowanie sprawozdania finansowego

  • planowanie zatrudnienia i kosztów osobowych

  • planowanie inwestycji i remontów

  • planowanie zasobów

  • planowanie sposobów i źródeł finansowania

  • planowanie sprzedaży
wymaga wielu czasu i wiąże się z licznymi powtórzeniami procesu konsolidacji planowania, które wynikają z faktu, że co chwila ktoś z osób tworzących plany cząstkowe nanosi poprawki, przypomina sobie o nieuwzględnionych dodatkowych zadaniach itp. W wielu korporacjach tzw. High level budget tworzy się już w maju lub czerwcu poprzedniego roku i wszyscy są bardzo zadowoleni, jeżeli jego ostateczne uszczegółowienia mogą powstać do końca roku kalendarzowego.