Jak zmierzyć wiedzę w firmie?

Kapitał intelektualny jest z natury niemonetarny: dotyczy jakości aktywów, a nie ilości, a jego pomiar koncentruje się na badaniu przyszłości przedsiębiorstwa. Takie podejście utrudnia jednak porównania międzybranżowe i tworzenie standardów.

Kapitał intelektualny jest z natury niemonetarny: dotyczy jakości aktywów, a nie ilości, a jego pomiar koncentruje się na badaniu przyszłości przedsiębiorstwa. Takie podejście utrudnia jednak porównania międzybranżowe i tworzenie standardów.

Nie ma obecnie żadnego obowiązującego standardu, dotyczącego pomiaru zarządzania wiedzą. Brak standardu bywa także powodem swego rodzaju nadużyć: wiele projektów zarządzania informacją z pobudek marketingowych nazywanych jest projektami "zarządzania wiedzą".

Zobacz również:



Według Międzynarodowego Stowarzyszenia Księgowych (1997) kapitał intelektualny jest to całkowity kapitał przedsiębiorstwa, odnoszący się do wiedzy w nim zawartej (Knowledge-based equity<sup>1</sup>). Składają się na niego wiedza i doświadczenie pracowników, zaufanie klientów, marka, umowy, systemy informacyjne, procedury administracyjne, patenty, znaki handlowe i efektywność procesów.<sup>2</sup>

W kapitale intelektualnym należy rozróżnić aktywa "myślące" (związane z ludźmi, np. talent pracowników) oraz "nie myślące" (związane ze strukturą, np. zaufanie klientów).

Poszukiwanie standardu

Pomiar zarządzania wiedzą będzie ewoluował w kierunku wprowadzenia standardowych procedur (rysunek 1.). Tradycyjna rachunkowość ma swoje korzenie w XV w., lecz współczesne standardy powstały pod koniec XIX w. Podobną, choć znacznie szybszą transformację przejdzie rachunkowość kapitału intelektualnego.

W Polsce opublikowano już kilka wyników badań nad zarządzaniem wiedzą w polskich przedsiębiorstwach. Przeprowadziłem również własne badanie ankietowe metodą wywiadu pogłębionego w 25 firmach w Wielkopolsce i na Śląsku. Wszystkie badane przedsiębiorstwa uważają, że wiedza jest "bardzo ważna". Jednak interpretacja tego terminu jest różna. Praktycznie żaden respondent nie podał takiej samej interpretacji. W tabeli 2. przedstawiono najczęściej powtarzające się określenia i terminy.

Wyjście poza bilans

Respondentom zadano pytanie dotyczące wykorzystania niefinansowych wskaźników efektywności. Miało ono na celu określenie stopnia, w jakim decyzje kierownictwa są determinowane przez wskaźniki pozabilansowe. W 16 (80%) przedsiębiorstwach stosowane były niefinansowe wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa. Tylko w dwóch badanych firmach wykorzystywano więcej niż pięć wskaźników jednocześnie. Można wśród nich wymienić: liczba klientów na tydzień, liczba wysłanych paczek na tydzień, liczba przetargów, do których stawała firma/kwartał, liczba nowych klientów/tydzień, miejsce w rankingu, czas potrzebny na wyprodukowanie jednostki produktu. Najczęściej stosowane były wskaźniki dotyczące klienta oraz procesów zakupu/sprzedaży. W sześciu przedsiębiorstwach mierzono kompetencje pracowników (staż pracy, rotację personelu, udział pracowników z wykształceniem wyższym, ilość szkoleń na pracownika). W trzech firmach stosowano jakościowe (opisowe) metody oceny kompetencji pracowników.

Zabrakło wskaźników dotyczących rozwoju i produktywności wiedzy. Ciekawe jest to, że firmy, które stosowały wskaźniki dotyczące klienta, rezygnowały ze stosowania wskaźników dotyczących pracowników i vice versa. W firmach opartych na wiedzy obserwujemy odejście od klasycznego podejścia marketingowego: najpierw klient, potem firma. Nowoczesne firmy na pierwszym miejscu stawiają pracowników, na drugim klientów, a na trzecim zarząd.

W polskich firmach brakuje modeli pomiarowych nie opartych na wskaźnikach bilansowych. Natomiast świadomość korzyści, jakie płyną z wykorzystania takich wskaźników, jest duża, istnieje chęć zmian, lecz brakuje podbudowy teoretycznej. W polskich przedsiębiorstwach brakuje także rzetelnej wiedzy, jak mierzyć kapitał intelektualny.

Pomiar procesów wiedzy - wspólnoty praktyków

Tabela 1. Pomiar kapitału intelektualnegoKliknij, aby powiększyćTabela 1. Pomiar kapitału intelektualnegoNiektórzy uważają, że wspólnoty są podstawą funkcjonowania zarządzania wiedzą. Jeżeli zgodzimy się, że wiedza rezyduje w procesach, a nie obiektach, to najcenniejsza wiedza będzie powstawać w czasie spotkań i dialogu między ludźmi. Chociaż efektem działania wspólnoty jest ulotny zasób - wiedza, to dają one namacalne rezultaty:

  • Formułowanie strategii. W Banku Światowym działania wspólnot są podstawą tworzenia strategii. Decyzja banku o finansowaniu wspólnot doprowadziła do powstania ponad 100 wspólnot. Polityka banku polega na pożyczaniu pieniędzy wraz z wiedzą o tym, jak je wykorzystać dla rozwoju.

  • Tworzenie nowych biznesów. W pewnej firmie wspólnota odbywała regularne spotkania na lotnisku O'Hare w przerwach między spotkaniami z klientami. Po dwóch latach grupa inicjatywna 5-7 konsultantów przyciągnęła dziesiątki innych. Po czterech latach wspólnota stworzyła nową linię produktów bankowych i przyciągnęła 200 uczestników na swoje spotkanie w Nowym Orleanie.

  • Szybkie rozwiązywanie problemów. Członkowie wspólnoty wiedzą, do kogo się zwrócić z problemem i jak zadawać pytania. W Buckam Labolatories członkowie wspólnoty odpowiadają na zapytania w ciągu 24 godzin.

  • Rys. 1. Czy powstanie standard zarządzania wiedza?Kliknij, aby powiększyćRys. 1. Czy powstanie standard zarządzania wiedza?Upowszechnianie najlepszych praktyk. W firmie Chrysler na początku lat 90. dokonano reorganizacji w ten sposób, że podzielono strukturę według platform. Aby zachować integralność organizacji, stworzono "tech clubs" dla ekspertów z różnych platform Obecnie w DaimlerChrysler kluby spotykają się regularnie, aby przedyskutować zagadnienia w 11 obszarach tematycznych, takich jak projektowanie nadwozia, elektronika i rozwój pojazdów. Uczestnicy są odpowiedzialni za rozwój i utrzymanie Engineering Book of Knowledge: bazy danych, która zawiera informacje o standardach, specyfikacji dla dostawców i najlepszych praktykach.

  • Rozwijanie umiejętności pracowników. Obcowanie z bardziej doświadczonymi jest ważnym elementem edukacji w miejscu pracy. W firmie IBM wspólnoty profesjonalistów organizują własne konferencje on-line i osobiste.

  • Zatrzymywane talenty. American Management System wykazał, że wspólnoty pomagają firmom wygrać bitwę o talenty, oferując im szerokie możliwości samorealizacji.