Wartość motywacji, wartość firmy

Doświadczenia wielu firm, które zdecydowały się na wdrożenie Zarządzania Wartością Firmy VBM, wskazują, że o sukcesie całego przedsięwzięcia i uzyskaniu końcowego efektu, jakim jest wzrost wartości firmy, decydują dwa podstawowe czynniki: potencjał kapitału ludzkiego firmy i skuteczność systemu kontroli zarządczej, którego jednym z istotnych ogniw jest system motywacyjny.

Doświadczenia wielu firm, które zdecydowały się na wdrożenie Zarządzania Wartością Firmy VBM, wskazują, że o sukcesie całego przedsięwzięcia i uzyskaniu końcowego efektu, jakim jest wzrost wartości firmy, decydują dwa podstawowe czynniki: potencjał kapitału ludzkiego firmy i skuteczność systemu kontroli zarządczej, którego jednym z istotnych ogniw jest system motywacyjny.

Każda strategia zorientowana na wzrost wartości stwarza określone wymagania wobec pracowników, a przede wszystkim wobec ich kompetencji, umiejętności, a także zaangażowania i zrozumienia podstawowych zasad VBM. Z drugiej jednak strony firma musi zagwarantować obiektywny system pomiaru i oceny wyników oraz jasne zasady wynagradzania.

Zobacz również:



Osobiste i zawodowe

W tym kontekście kluczową kwestią jest wdrożenie motywacyjnego systemu wynagrodzeń, który powiąże korzyści osobiste pracowników z ich wkładem w tworzenie wartości przedsiębiorstwa. Konwencjonalne rozwiązania w tej dziedzinie nie są w stanie zagwarantować należytej elastyczności i powiązania z tym procesem. Ich podstawowym ograniczeniem jest silne zakorzenienie w modelu księgowym oraz wymagane dolne i górne ograniczenia w wysokości premii. Dodatkowym problemem jest konieczność corocznego negocjowania celów w procesie budżetowania organizacji, co raczej ukierunkowuje zarządzających na perspektywę krótkoterminową.

Projektowanie systemu motywacyjnego zorientowanego na wartość wymaga zatem uwzględnienia kilku podstawowych zagadnień. Nadrzędnym celem jest wypracowanie takich rozwiązań, które wspierać będą proces kreacji wartości w długim okresie i będą zgodne z filozofią VBM. Wymaga to wdrożenia takich metod, które wymuszą na menedżerach orientację na długoterminową perspektywę zarządzania firmą. Jedną z propozycji jest tzw. bank premii, który niweluje ograniczenia konwencjonalnych systemów, szczególnie poprzez wprowadzenie nielimitowanych premii, zachęcających pracowników do nieustannej poprawy wyników. Upraszczając jest to podejście do wypłaty premii zakładające istnienie banku, w którym kumulowane są należne premie, wiążące się z przekroczeniem tzw. wyniku docelowego. Z ustaloną częstotliwością wypłacana jest jedynie określona część premii w zależności od stopnia realizacji celu. Rozwiązanie to przewiduje również finansowe konsekwencje, wynikające z wykazania wyników znacznie poniżej oczekiwań.

W tej sytuacji bank premii ulega odpowiednio zmniejszeniu. Należna premia ustalana jest jako procentowy udział w wyniku ekonomicznym firmy, a najczęściej stosowanym cyklem rozliczania wyników jest okres trzyletni. Innym rozwiązaniem może być przyjęcie odpowiedniej struktury i zasad premiowania, które równoważyć będą wypłatę premii pieniężnych w krótkim okresie z opcjami na zakup akcji w perspektywie długoterminowej.

Miary sprawiedliwe i skuteczne

Konwencjonalny system motywacyjnyKliknij, aby powiększyćKonwencjonalny system motywacyjny
Bank premiiKliknij, aby powiększyćBank premii
Zgodność systemu motywacyjnego z procesem kreowania wartości firmy zależy również od właściwego doboru miar wartości, które powinny odzwierciedlać jej rzeczywiste wyniki ekonomiczne. Zaprojektowanie właściwego systemu motywacyjnego, odpowiadającego na specyficzne potrzeby przedsiębiorstwa, wymaga również gruntownego przeglądu strategii oraz celów finansowych firmy. System motywacyjny powinien być pochodną strategicznych zamierzeń przedsiębiorstwa.

Funkcją systemu motywacyjnego jest bowiem wyzwalanie pozytywnych zachowań pracowników. Jednak co to znaczy dla firmy pozytywne zachowania? Dla przedsiębiorstw zarządzanych według filozofii Value Based Management głównym czynnikiem sukcesu jest motywowanie pracowników do takich działań i zachowań, które przyczyniają się do wzrostu wartości firmy. Wyzwalanie w pracownikach np. innowacyjności ma uzasadnienie o tyle, o ile z punktu widzenia realizowanej strategii wzrostu wartości innowacyjność uznana została za istotny element wspierający realizację oczekiwań akcjonariuszy.

Podstawą budowy i wyznacznikiem jakości systemu motywacyjnego jest właściwy pomiar i ocena wyników. Efektywny system pomiaru powinien uwzględniać zarówno finansowe czynniki tworzenia wartości (takie jak przychody, marża operacyjna, poziom kapitału pracującego, efektywność wykorzystania majątku produkcyjnego), jak i czynniki niematerialne (np. satysfakcja klientów, zaangażowanie pracowników, relacje z dostawcami). Opracowanie tzw. drzewa wartości (Value Tree) ilustrującego w sposób przyczynowo-skutkowy powiązania pomiędzy poszczególnymi czynnikami kreacji wartości pozwala stworzyć dobrą podstawę budowy systemu motywacyjnego zorientowanego na wartość. Wykorzystanie koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard) umożliwia z kolei efektywne ułożenie kaskady celów i odpowiedzialności na niższych poziomach organizacji oraz ukierunkowany pomiar wyników z perspektywy wartości.

Pod okiem zarządu

Opracowanie i wdrożenie efektywnego motywacyjnego systemu wynagrodzeń zorientowanego na wzrost wartości firmy wymaga wcześniejszego wdrożenia podstawowych zasad VBM, w tym wyodrębnienia centrów wartości, dostosowania systemów planowania oraz pomiaru i oceny wyników przedsiębiorstwa i bliskiej współpracy merytorycznej CFO i menedżera HR.

Edward Robert Stanoch jest menedżerem praktyki Corporate Restructuring and Change w firmie doradztwa strategicznego Hewitt Associates.

Od redakcji.
Firma Hewitt Associates przygotowała badanie roli i warsztatu dyrektorów finansowych w Polsce. Przedsięwzięciu patronuje CXO Magazyn Kadry Zarządzającej.

W części nakładu tego wydania oraz na stronie http://www.cxo.pl znajduje się ankieta dla polskich CFO. Zapraszamy do uczestnictwa w tym badaniu.