Cel zaklęty w miernikach

Projektowanie mierników efektywności wymaga najpierw sprecyzowania zakresu składników ich definicji.

Projektowanie mierników efektywności wymaga najpierw sprecyzowania zakresu składników ich definicji.

Mówiąc o miernikach, najczęściej troszczymy się o nazwy i wzór obliczania ich wartości. Pełny podstawowy zakres definicji miernika obejmuje tymczasem:

Zobacz również:



  • nazwę miernika

  • przeznaczenie

  • częstotliwość

  • sposób mierzenia i obliczania (lub szacowania)

  • źródło (źródła) danych

  • odpowiedzialność za wartości i działania

  • wartość docelową.

    Nazwa miernika powinna być, w miarę możliwości, zrozumiała dla wszystkich, których miernik dotyczy i którym będą się posługiwać. Nie zawsze jest to możliwe. Wskaźnik, taki jak Perfekcyjnie Zrealizowane Zamówienie wymaga dłuższych tłumaczeń i wyjaśnień, ale np. Czas Realizacji Zamówienia zawiłych wyjaśnień wymagać nie powinien. Przeznaczenie miernika powinno określać, dlaczego miernik jest w firmie wprowadzany i czego się od niego oczekuje. Częstotliwość w odniesieniu do miernika określa, jak często miernik jest obliczany i jednocześnie jakich okresów dotyczy.

    Obliczenia i szacunki

    Sposób mierzenia i obliczania lub szacowania to dokładne określenie metody zbierania danych i ich przekształcania w wartość miernika. Prawdopodobnie najważniejszym elementem tego składnika definicji jest określenie, w którym miejscu i momencie zaczyna się i kończy mierzenie wartości.

    W najprostszym przypadku dotyczy to kalendarzowych ram czasowych, w bardziej skomplikowanych wymaga ustalenia lokalizacji zbierania danych źródłowych, zdarzeń wyznaczających początek i koniec mierzenia upływu czasu lub precyzyjnych kryteriów natury jakościowej. Intuicyjnie zrozumiały wspomniany miernik czasu realizacji zamówienia stwarza tutaj duże pole do popisu. Przy określaniu sposobu mierzenia i obliczania warto zadawać następujące pytania:

  • Czy wartość miernika można obliczać na podstawie wzoru matematycznego?

  • Czy z wzoru wynika jednoznacznie, jakie dane źródłowe są potrzebne?

  • Jak dokładne będą wyniki obliczania lub szacowania?

  • Czy dokładność wyników jest wystarczająca?

  • Czy korzystanie z wartości przeciętnych nie zaszkodzi miernikowi?

  • Czy warto określać także zakres wartości miernika, od minimalnej do maksymalnej?

    Kolejne składniki definicji miernika bliżej określają pewne detale związane z jego obliczaniem i wykorzystaniem. Definicja musi określać, skąd będą pochodzić dane źródłowe używane do obliczania lub szacowania wartości wynikowych. W idealnym układzie dane powinny pochodzić z systemu informatycznego wspomagającego działania w zasięgu miernika lub z innych programów względnie urządzeń generujących i gromadzących dane automatycznie. Do ideału jednak można tylko dążyć, ponieważ ten zawsze chyżo ucieka.

    W każdym razie dla miernika muszą być określone osoby lub zespoły odpowiedzialne za dane źródłowe, zwłaszcza za ich poprawność. Musi być także określona osoba, odpowiedzialna za ocenę wskaźnika i podjęcie działań związanych z wynikami oceny. Może to być jedna i ta sama osoba, ale nie musi.

    Ważnym składnikiem definicji miernika jest wartość docelowa. Ustalanie jej to bardzo obszerny i złożony temat, głównie ze względu na nieunikniony konflikt między mierzącymi a mierzonymi. Tak czy inaczej, warto pamiętać o pomocniczych pytaniach:

  • Jaki jest obecny poziom wartości miernika?

  • Jaki poziom miernika jest pożądany?

  • Jaki poziom miernika jest realistyczny?

  • Ile czasu zajmie prawdopodobnie osiągnięcie docelowej wartości?

    Ustalanie tej wartości docelowych nie jest sztuką dla sztuki lub ćwiczeniem w politycznych rozgrywkach wewnątrz firmy. Cel zaklęty w wartości docelowej ma pchnąć działania w kierunku, który ma przynieść firmie konkretne korzyści. Stosowna metoda ustalania wartości docelowej polega ogólnie na określeniu:

  • obecnego poziomu miernika;

  • pozycji tego poziomu w stosunku do wartości najgorszych i najlepszych;

  • docelowej wartości z całym dobrodziejstwem powyższego kontekstu.

    Benchmarking

    Metodzie tej nie można nic zarzucić, poza możliwością wykorzystania w naszym kraju. Jest ona mianowicie oparta na dostępności danych benchmarkingowych. Zjawisko benchmarkingu jest tymczasem w Polsce, kurtuazyjnie mówiąc, w stanie początkowym. Co prawda dane porównawcze z zachodnich firm są dostępne albo poprzez usługi doradcze, albo przez dostęp do baz danych. W obu przypadkach koszty są raczej duże. Są jednak także inne bariery. Nie wiadomo mianowicie, w jakim stopniu można porównywać np. strukturę kosztów logistyki amerykańskiej firmy kurierskiej i firmy działającej w Polsce. W najlepszej stosunkowo sytuacji są firmy wchodzące w skład międzynarodowych koncernów, gdzie benchmarking wewnętrzny jest zazwyczaj dobrze rozwinięty. Inne firmy muszą sobie jednak radzić same. Pytanie, w jaki sposób, pozostawiam na razie bez odpowiedzi.

    Cechy miernika idealnego

    Miernik idealny powinien być ilościowy lub wartościowy. Fachowcy są w tym zakresie bezlitośni i twierdzą, że mierniki muszą być obiektywne. Subiektywne mierniki, bazujące na ocenach, należy natychmiast wyrzucić do kosza. Nie zgadzają się z tym jednak Chińczycy, którzy twierdzą, że tzw. fakty nie tyle istnieją, ile są wytwarzane.

    Ponieważ chińska myśl filozoficzna ma zawsze rację, sugeruję kompromis. Mierniki powinny być ilościowe lub wartościowe, mogą natomiast takie nie być w uzasadnionych przypadkach. Takim przypadkiem jest wskaźnik zadowolenia klientów lub pracowników. Miernik idealny jest także tani. Korzyś-ci ze stosowania miernika muszą być większe niż koszty zbierania i przetwarzania danych źródłowych.

    Miernik powinien być zrozumiały, przejrzysty i łatwo dostępny wszystkim, których dotyczy. Służy temu głównie zaprezentowany zakres definicji miernika, ale nie tylko. Wszyscy pracownicy, których miernik dotyczy i którzy mają wpływ na jego poziom, powinni znać i rozumieć sposób jego mierzenia oraz czynniki kształtujące jego poziom, powinni także mieć dostęp do jego aktualnych wartości. Co jednak być może nawet ważniejsze, idealny miernik powinien powodować takie zachowania, o które naprawdę chodzi. Inaczej mówiąc, idealny miernik powinien zachęcać do działań zgodnych z interesem firmy.

    Wyobraźmy sobie kierownika transportu w firmie wysyłkowej, która pragnie zmieść konkurencję z powierzchni ziemi nadzwyczajną jakością obsługi klientów. Premia kierownika zależna jest, co zrozumiałe, od poziomu kosztów transportu. Im mniejsze koszty, tym większa premia. Cóż więc robi kierownik? Kierownik oceniany w ten sposób kumuluje zlecenia klientów, aby zmniejszyć koszty wynajmowanego transportu. Mamy więc zadowolonego kierownika, który dostaje swoją premię, ale mamy wielu niezadowolonych klientów, którzy długo czekają na realizację swoich zamówień. Przykładów takich racjonalnych zachowań, w pełni zgodnych z miernikami, lecz sprzecznych z intencjami i celami firmy, jest wiele. W pewnym brytyjskim banku detalicznym mierzono liczbę zapytań klientów, obsługiwanych przez centrum telefoniczne dłużej niż 60 sekund. Zakładano, że dłuższe rozmowy świadczą o niekompetencji pracowników. Okazało się, że w przypadku gadat-liwych klientów lub złożonych zapytań pracownicy przerywali rozmowę w 59 sekundzie.

    W innej brytyjskiej firmie, obsługującej promy kursujące w poprzek kanału La Manche, pracownicy działu reklamacji mieli maksymalnie 5 dni na usatysfakcjonowanie niezadowolonych klientów. Kierownictwo było zachwycone, ponieważ dział reklamacji obsługiwał wszystkie zażalenia i skargi w terminie.

    Zachwyt prysł, gdy okazało się, że wszystkie reklamacje załatwiano w jeden szybki sposób - poprzez zwrot pieniędzy bez względu na okoliczności.

    Grzegorz B. Gruchman jest wiceprezesem IDS Scheer Polska.