Model innowacyjny do bólu

Nowe modele biznesowe nie powstają często, a książki o zarządzaniu eksploatują prawie bez końca przykłady takich firm, jak IKEA, Southwest Airlines, Oticon czy GE. Systemowe innowacje wymagają najczęściej zakwestionowania najgłębiej zakorzenionych w danej branży założeń i reguł gry.<sup>*</sup>

Nowe modele biznesowe nie powstają często, a książki o zarządzaniu eksploatują prawie bez końca przykłady takich firm, jak IKEA, Southwest Airlines, Oticon czy GE. Systemowe innowacje wymagają najczęściej zakwestionowania najgłębiej zakorzenionych w danej branży założeń i reguł gry.<sup>*</sup>

To miało miejsce w przypadku być może najbardziej innowacyjnej firmy ostatniej dekady: hiszpańskiej Zary. Zara jest firmą o obrotach rzędu 2 mld euro i ponad tysiącu sklepów rozsianych po całym świecie.<sup>1</sup> Jej model biznesowy jest prawdziwie unikalny. Firma ta rozwinęła twórczo koncepcję strategiczną Benettona, dodając do niej z sukcesem nowe elementy, a rezygnując z innych. Podobieństwo modelu Zary do Benettona polega na tym, że i jedna, i druga firma jest producentem markowej odzieży o odważnym wzornictwie w umiarkowanych cenach. Koncepcja Benettona stworzyła właściwie ten rynek, ale utrzymała ukryte założenie o konieczności istnienia kolekcji wiosennych, jesiennych i zimowych, uzupełnianych asortymentem kilkudziesięciu nowych pozycji w miarę zmian popytu na poszczególne wyroby i kolory oraz intensywną, czasami nawet bulwersującą promocją. Zara poszła w innowacyjny sposób o krok dalej, zmieniając logikę modelu Benettona zarówno w obszarze marketingu, jak i produkcji.

Zobacz również:



Nie ma sezonów

Po pierwsze, podobnie jak wiele lat wcześniej Body Shop International w branży kosmetyków, Zara zaniechała promocji uznając, że jest zbyt kosztowna z jednej strony, z drugiej, mało skuteczna w przypadku młodych, gniewnych ludzi, którzy są grupą docelową. Po drugie, Zara zrezygnowała z kluczowego w branży tekstylnej założenia o istnieniu sezonów mody stając się pionierem "żyjących kolekcji", projektowanych, produkowanych i sprzedawanych tak szybko jak to tylko możliwe. Dostawy docierają do sklepów Zary w całej Europie dwa razy w tygodniu, co często de facto oznacza zmianę modeli, kolorystyki, wzorów: "Chcemy aby nasze klientki zrozumiały, że jeśli coś im się podoba, powinny to natychmiast kupić, bo może tego już nie być w sklepach w następnym tygodniu. Tworzymy w ten sposób klimat rzadkości dóbr i okazji, z których trzeba korzystać" - mówi prezes Inditex, prywatnej hiszpańskiej firmy będącej właścicielem marki Zara.<sup>2</sup> W roku 1999 firma wprowadziła ponad 11 tys. nowych wzorów i takie tempo innowacji produktowych jest antytezą praktyki większości firm produkujących odzież. Byłoby także ogromnie ryzykowne, gdyby nie staranność Zary zarówno w obszarze marketingu, jak i produkcji i logistyki. Codziennie setki telefonów z centrali firmy do lokalnych menedżerów na kilku kontynentach i do sklepów pozwalają firmie trzymać rękę na pulsie rynku. Marketingowcy bez przerwy odwiedzają studenckie kampusy, dyskoteki, puby szukając pomysłów i badając "co się nosi", przekazując do działów projektowania obrazy zarejestrowane na kamerach cyfrowych.

Po trzecie, model produkcyjny Zary jest także inny niż Benettona. Zamiast rozwiniętego outsourcingu i produkcji w tanich krajach Dalekiego i Bliskiego Wschodu, Zara preferuje własne, zintegrowane, skomputeryzowane, ultranowoczesne systemy produkcyjne zlokalizowane w Hiszpanii. Pozwalają one produkować krótkie serie pod konkretne zamówienia. Zapasy praktycznie nie istnieją, bowiem kolekcje, które się nie sprzedają, są natychmiast barwione na nowe kolory. Nowoczesne systemy logistyczne pozwalają skierować dwa razy w tygodniu nowe kolekcje do sklepów.

Przykład Zary ukazuje logikę innowacyjnych modeli biznesowych. U podstaw sukcesu Benettona leży stworzenie rozwiązania starej sprzeczności pomiędzy jakością a ceną. Wcześniej wydawało się, że markowa i modna odzież nie może być względnie tania! Zara doprowadziła model Benettona do ekstremum - świat mody staje się światem ulotnych, niepowtarzalnych kolekcji, a proces zakupów - korzystaniem z okazji. Zakupiony towar nie jest już klasycznym ubraniem, które wkładamy co pewien czas, a w międzyczasie trzymamy w szafach.

Logika zakupów w sklepach Zary bardziej przypomina kupowanie lodów czy ciastek - należy posmakować i kupić następne.

Wartość dodana na różne sposoby

Dobrym punktem wyjścia do próby zbudowania tak innowacyjnego modelu firmy jest poszukiwanie w macierzy modeli biznesowych potencjalnie interesujących, nowych opcji działania drogą zadawania czterech kluczowych pytań:<sup>3</sup>

  1. Jakie zmienne, których w typowych modelach biznesowych nie bierze się w ogóle pod uwagę, można dodać do istniejącego modelu biznesowego, aby stworzyć nowy model?

  2. Jakie zmienne, które są fragmentem wszystkich dominujących modeli i są traktowane jako rzecz oczywista i niezbędna, można wyeliminować w nowym modelu?

  3. Wartości których zmiennych można w nowym modelu istotnie zmniejszyć, poniżej standardów branży lub wręcz ekstremalnie?

  4. Wartości których zmiennych można w nowym modelu zmienić lub zwiększyć tak, aby były znacząco powyżej standardów branży lub wręcz ekstremalne?
Pytanie pierwsze, o możliwość dodania nowego wymiaru do modelu biznesowego, jest próbą znalezienia nowego źródła wartości dodanej. Pytanie drugie, o możliwość eliminacji, jest próbą zmiany definicji wartości dodanej, zmiany znaczenia tego, co ważne dla odbiorcy.

W punkcie startu najczęściej nie wiadomo, jak zredefiniować wartość dodaną, jaka nowa zmienna ma sens lub eliminacja której stworzy de facto nowy model. Trzeba zadawać pytania, które tylko pozornie są oczywiste, np. co można zrobić na komputerze w ciągu dnia, a więc jakie potencjalne obszary aplikacji mogą być włączone do komputera osobistego? Zgodnie z ostatnimi badaniami Microsoftu są setki takich aktywności w siedmiu głównych kategoriach, które reprezentują potencjalnie rynek 50 mld USD.<sup>4</sup> Czy w hotelu muszą być restauracja, bar i recepcja. A może warto je wyeliminować, tak jak zrobiła francuska Formule 1, tworząc model biznesowy hotelu oparty na powrocie do podstawowej funkcji: wygodnego, taniego noclegu. Można także zadać pytanie odwrotnie: co można dodać do tradycyjnego modelu biznesowego, aby zwiększyć jego użyteczność dla odbiorcy? Przykładowo, Otis Elevator dodał zdalne diagnozowanie wind wychodząc naprzeciw niezadowoleniu, które budzi konserwacja windy w środku dnia roboczego w biurowcu. Dlatego Otis na bieżąco śledzi działanie windy i może zdecydować - dzięki zdalnej diagnostyce - o prewencyjnych naprawach w nocy, kiedy nie zakłóca to funkcjonowania biur. Podobną ścieżką podążyły GE, Xerox i wiele innych firm, którym nowoczesne technologie umożliwiają zdalne "zajrzenie" do sprzedanych urządzeń, co dla użytkownika oznacza wygodę, oszczędność i dodatkową odpowiedzialność producentów.