Dwuogniskowe okulary stratega

W dzisiejszych, trudnych czasach większość menedżerów ma do rozwiązania następujący problem: umocnić konkurencyjność przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie czasowej - bez wydawania góry kasy w perspektywie krótszej.

W dzisiejszych, trudnych czasach większość menedżerów ma do rozwiązania następujący problem: umocnić konkurencyjność przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie czasowej - bez wydawania góry kasy w perspektywie krótszej.

Ciężkie czasy nastały dla informatyki korporacyjnej. Firmy, szukające rozwiązań technicznych zapewniających sukces w długiej perspektywie, zmuszone są ciąć koszty w krótszych okresach.

Zobacz również:



Wiele firm zaczyna już odczuwać negatywne skutki redukcji kosztów i nikt nie wie, ile jeszcze tych kosztów trzeba będzie ściąć. Na razie przycina się je kroczek po kroczku i takie ciągłe "szczypanie" zbytnio nie inspiruje do myślenia o długofalowych korzyściach płynących z technologii informatycznych. Nie można jednak wątpić w to, że w krainie interesów zaświeci słonko, a kroki podjęte, by wzmacniać firmę w czas niepogody, przyniosą prawdziwie obfity plon, gdy wreszcie gospodarka żwawiej ruszy do przodu.

Mówiąc obrazowo, większość organizacji powinna spojrzeć na problemy informatyki korporacyjnej przez szkła dwuogniskowe, rozważając równolegle krótkookresowe cięcia kosztów i długoterminowe działania poprawiające konkurencyjność.

Trzeba przyznać, że szkła dwuogniskowe mogą początkowo spowodować zawroty głowy. Redukcje kosztów wiążą się z ograniczeniem funkcjonalności, standaryzacją, wspólnym użytkowaniem i niewielkim zapotrzebowaniem na siłę roboczą. Z kolei poprawa konkurencyjności wymaga zróżnicowania, ścisłego dopasowania rozwiązań do modelu naszego biznesu i wysiłku dostosowania strategii do posiadanych systemów. Mimo tych różnic, widać jednak pewne działania krótkoterminowe, które nie wpływają niekorzystnie na cele długookresowe. Wskażę pewne działania na dłuższą metę, które nie pociągają zbyt poważnych wydatków (przynajmniej na razie).

Patrząc bliżej czubka nosa

Cięcie kosztów krótkookresowych nie jest nowym wynalazkiem w informatyce korporacyjnej. Zdążyły się już tu wykształcić powszechnie uznane rozwiązania w rodzaju konsolidacji, outsourcingu czy usprawniania procesów. Najbardziej obiecującym rozwiązaniem w kontekście tu rozważanym jest konsolidacja, zmniejszanie różnorodności używanych aplikacji. Większość dużych firm korzysta z wielorakich systemów korporacyjnych i nie wydaje się, by konkurencyjność tych firm mogła zbytnio ucierpieć, gdyby zaaplikować im nieco działań ujednolicających, obejmujących całość ich struktury. Przyniosłyby one oszczędności przy modyfikacjach systemów, a także w kosztach ich utrzymania, wsparcia i zakupu licencji.

Pojawią się oczywiście biadolenia, dramatyczne krzyki, że przecież "nasza działalność jest inna niż wszystkie", ale takie protesty słychać już było w wielu firmach, które od początku wdrażały jedynie jeden czy dwa oddzielne systemy - i później dały sobie radę na rynku. Niektóre firmy od początku nie brały pod uwagę możliwości wspólnego użytkowania systemów przez różne działy i w ich przypadku konsolidacja nie powinna napotykać większych trudności. Przykładowo, jest w Europie firma o zróżnicowanej strukturze, która sprawiła sobie aż 400 różnych systemów SAP. Tymczasem, o ile mi wiadomo, rzeczywiście różnorodna działalność tej firmy wymaga może 10 czy 20 osobnych systemów informatycznych.

Można też zaoszczędzić, przeprowadzając konsolidację w ramach pojedynczych modułów. Jeden z amerykańskich banków pozwolił każdemu ze swych większych oddziałów wybrać system dla działu kadr. Na szczęście, wszystkie oddziały zdecydowały się na oprogramowanie PeopleSoft, choć każdy z nich wdrożył je z małymi modyfikacjami. Wyeliminowanie tych różnic i zastosowanie jednolitego rozwiązania w skali całego przedsiębiorstwa mogą przynieść poważne oszczędności, zwłaszcza że jest mało prawdopodobne, by konkurencyjność tego banku zależała od jednostkowych przeróbek jego systemów zarządzania kadrami.

Usprawnienie procesów może szybko przynieść oszczędności, lecz na te działania należy patrzeć przez odpowiednie szkła.

Jeśli rozważamy krótkie okresy, nie można przymierzać się do wprowadzenia całościowego zarządzania jakością czy radykalnych posunięć w zakresie reengineeringu. W tym przypadku powinniśmy jedynie przyjrzeć się najważniejszym procesom i wyeliminować czynności, nie przyczyniające się do powstania wartości dodanej.

Większość zastosowań rozwiązań informatycznych nie przyczynia się w dużym stopniu do wzrostu konkurencyjności. Często ma sens zlecenie ich obsługi wyspecjalizowanym podmiotom. Obecnie wyraźna jest tendencja do outsourcingu nie tylko obsługi aplikacji, ale też zawiadywania procesami, do których one są wykorzystywane. Jeśli ktoś z zewnątrz prowadzi księgi główne, dlaczego nie miałby zająć się też resztą księgowości w firmie?

Jedyny kłopot w przypadku outsourcingu może stwarzać integracja. Zlecając komuś na zewnątrz zarządzanie kadrami, komuś innemu - księgowość, a jeszcze innej osobie - produkcję, mogą wystąpić problemy z przepływem informacji i sprawnością procesów w obrębie tak rozczłonkowanej struktury.

Obawa jest w tym przypadku uzasadniona i należy się spodziewać, że partnerzy zewnętrzni posuną się dalej, przejmując wielofunkcyjne obszary działalności klientów i wezmą się do integracji poszczególnych funkcji.