Mierzyć, aby doskonalić

Mierniki procesów odgrywają dużą rolę w ich doskonaleniu. Dzięki nim możemy się dowiedzieć, czy dostarczamy produkty i usługi zgodne z oczekiwaniami klientów.

Mierniki procesów odgrywają dużą rolę w ich doskonaleniu. Dzięki nim możemy się dowiedzieć, czy dostarczamy produkty i usługi zgodne z oczekiwaniami klientów.

W przypadku problemów ostrzeżenia uzasadnione są obiektywnymi informacjami, uzupełniającymi lub zastępującymi subiektywne oceny. Mierzenie potwierdza, co wiemy, lub ujawnia, czego nie wiemy o przebiegu realizacji procesu. Mierniki wskazują także, gdzie i jak można coś wewnątrz procesu ulepszyć. Podstawą do wprowadzenia zmian w procesie nie jest wówczas intuicja, lecz obiektywne informacje. Wreszcie, po wprowadzeniu zmian, mierzenie ułatwia stwierdzenie, czy wyniki tychże są zgodne z oczekiwaniami.

Zobacz również:



Zasilenia, zasoby i rezultaty

Proces jest zestawem powiązanych działań i zasobów, przekształcających zasilenia wejściowe w rezultaty wyjściowe. Procesy wyrażają dynamikę funkcjonowania firmy, ich bezpośrednie mierniki mają więc znaczenie operatywne. W podejściu procesowym ważną rolę odgrywają także długofalowe efekty procesu, w sensie jego wpływu na klientów lub otoczenie firmy w dłuższym okresie. Na poziomie operatywnym mierzenia procesu można natomiast wyróżnić mierniki:

  • zasileń procesu;

  • zasobów zużywanych przez proces;

  • rezultatów procesu.

    Mierniki mogą być ilościowe i jakościowe. Jako przykład rozpatrzmy prosty proces realizacji zamówień w księgarni wysyłkowej, przyjmującej zamówienia przez Internet. Proces ten obejmuje zasoby i działania:

  • od wprowadzenia zamówienia przez klienta z użyciem formularza internetowego

  • do potwierdzonego przez klienta odbioru przesyłki w urzędzie pocztowym.

    Mierniki zasileń charakteryzują informacje i materiały wejściowe przekształcane przez proces w jego rezultat. Na przykład miernikiem ilościowym procesu rejestracji zamówień będzie liczba zamówień, miernikiem jakościowym - liczba zamówień zweryfikowanych jako poprawne przed rozpoczęciem realizacji.

    Mierniki zasobów charakteryzują ich zużycie w trakcie wykonywania działań w ramach procesu. Do zasobów należą więc czas, energia i koszty konsumowane w trakcie przekształcania zasileń w rezultaty. Między zasileniami a zużywanymi zasobami jest różnica. Rezultat to zasilenia powiększone o wartość dodaną w trakcie realizacji procesu, wytwarzaną na podstawie zużywanych zasobów. Przykładem miernika zasobów może być przeciętna pracochłonność obsługi jednej pozycji zamówienia i koszt związanych z tym czynności. Mierniki zasobów, jak widać, są ściśle związane z działaniami realizowanymi wewnątrz procesu.

    Mierniki rezultatów charakteryzują wyniki przekształcania zasileń wejściowych. Przykładem takiego miernika może być liczba zrealizowanych zamówień lub liczba zamówień odrzuconych podczas realizacji. Może nim być także średni czas realizacji zamówienia i wskaźnik realizacji zamówień, obliczany jako iloraz liczby przesyłek odebranych przez klientów i liczby zamówień ogółem.

    Na przykład rekrutacja

    Bardziej rozwinięty przykład dotyczy procesu selekcji kandydatów do pracy w dużym banku komercyjnym. Proces ten jest prowadzony

    w departamencie zasobów ludzkich i obejmuje wszystkie działania pomiędzy:

  • dostarczeniem zapotrzebowania z zainteresowanego departamentu merytorycznego;

  • przekazaniem informacji na temat potencjalnych kandydatów do owego departamentu.

    Zapotrzebowania stanowią podstawowe zasilenia procesu. Są składane na standardowych formularzach, umożliwiających precyzyjne określenie wymaganych umiejętności i doświadczenia zawodowego kandydatów. Zasilenia mierzone są za pomocą następujących mierników:

  • liczby zapotrzebowań w przyjętym okresie;

  • wskaźnika jakości zapotrzebowań (udział zapotrzebowań nie wymagających korekt lub dodatkowych wyjaśnień w zapotrzebowaniach ogółem).

    Proces rekrutacji rozpoczyna się od analizy zgłoszonych zapotrzebowań. Następnie jest sprawdzana wewnętrzna baza danych (kandydatów, którzy zgłosili się w przeszłości, lecz z różnych powodów nie zostali wybrani). W razie potrzeby do lokalnych gazet kierowane są ogłoszenia. Po zebraniu ofert następuje wstępna selekcja zgodnie z zasadą, że na jedno stanowisko powinno być 3-5 kandydatów. Kandydaci z krótkiej listy są informowani o przejściu do następnego etapu. Jeżeli potwierdzają swoje zainteresowanie, informacje o nich są przekazywane do departamentu merytorycznego, gdzie później odbywają się rozmowy kwalifikacyjne.

    Do mierzenia zasobów zużywanych przez wymienione działania są stosowane takie mierniki, jak:

  • przeciętny czas przetworzenia zapotrzebowania;

  • wskaźnik pracochłonności selekcji (udział godzin poświęcanych w departamencie na selekcję kandydatów w liczbie godzin przepracowanych ogółem);

  • wskaźnik kosztów selekcji (udział kosztów przetwarzania zapotrzebowań przez pracowników w kosztach ogółem);

  • wskaźnik kosztów zewnętrznych (udział kosztów ogłoszeń prasowych w kosztach selekcji ogółem);

  • wskaźnik użytkowania bazy danych (udział kandydatów wyselekcjonowanych z użyciem wewnętrznej bazy danych w ogólnej liczbie kandydatów).

    Proces jest zestawem powiązanych działań i zasobów, przekształcających zasilenia wejściowe w rezultaty wyjściowe. Procesy wyrażają dynamikę funkcjonowania firmy, ich bezpośrednie mierniki mają więc znaczenie operatywne.


    Rezultatem procesu selekcji są informacje przekazywane dalej na temat potencjalnych kandydatów.

    Wyniki mierzone są za pomocą:

  • wskaźnika terminowości selekcji (udział zapotrzebowań przetworzonych w ciągu przyjętych jako norma sześciu tygodni

    w liczbie zapotrzebowań ogółem);

  • wskaźnika jakości selekcji (udział pracowników przyjętych do pracy w liczbie wyselekcjonowanych kandydatów ogółem).

    Prawie wszystkie przedstawione mierniki mają charakter wtórny. Innymi słowy, są obliczane na podstawie mierników pierwotnych, takich jak liczby: godzin, zapotrzebowań lub kandydatów. Wynika to z faktu, że liczby same z siebie mają przeważnie stosunkowo niewielką zawartość informacyjną, chyba że służą do przedstawienia trendu w dłuższym czasie. Wskaźniki są pod tym względem zdecydowanie lepsze. Na przykład liczba godzin, poświęcanych na przetwarzanie zapotrzebowań, niezbyt wiele mówi. Procentowy udział owych godzin w liczbie godzin ogółem z kolei mówi znacznie więcej.

    Zestawy mierników

    Najbardziej cenne są wnioski, wynikające z porównania różnych mierników. Przykładowo, wzrost średniego czasu poświęcanego na przetworzenie jednego zapotrzebowania może być spowodowany różnymi czynnikami. Może to być skutek obniżenia jakości zapotrzebowań przekazywanych przez departamenty merytoryczne, zawierających więcej luk i niejasności niż dotychczas. Jeżeli wskaźnik jakości zapotrzebowań pozostał na tym samym poziomie, omawiany wzrost może być skutkiem dużych zmian w wymaganiach względem kandydatów. Konsekwencją tego jest konieczność poświęcenia więcej czasu na przegląd dostępnych i nowych kandydatur. Jeżeli liczba zapotrzebowań i ich jakość nie zmieniły się, wzrost ten może być także konsekwencją spadku kwalifikacji personelu w owym departamencie, będącego z kolei efektem zwiększonej rotacji kadr itd.

    W związku z miernikami skuteczności może się pojawić wiele przenośni i symboli. Najczęściej używane to pulpity kontrolne w samolotach. Najbardziej lubię porównanie takiego systemu do zestawu zegarów i wskaźników w samochodzie. Zawiera on kilka dużych zegarów, trochę więcej małych i wiele lampek kontrolnych. Duże zegary to mierniki strategiczne. Małe zegary to mierniki operatywne. Lampki kontrolne to również mierniki operatywne, ale o mniejszym znaczeniu.

    <hr>Grzegorz Gruchman jest wiceprezesem IDS Scheer Polska, Poznań.