Przezorność pracodawców, wzajemność pracowników

Na poszczególnych etapach rozwoju firma potrzebuje innych relacji z pracownikami i innych pracowników. Czasem potrzebne są gwiazdy, a czasem ludzie stworzeni do gry zespołowej, czasem ludzie całym sercem oddani firmie, a czasem jedynie pracownicy wypożyczeni z agencji

"Na poszczególnych etapach rozwoju firma potrzebuje innych relacji z pracownikami i innych pracowników. Czasem potrzebne są gwiazdy, a czasem ludzie stworzeni do gry zespołowej, czasem ludzie całym sercem oddani firmie, a czasem jedynie pracownicy wypożyczeni z agencji"

Z Piotrem Sierocińskim, konsultantem i menedżerem w firmie doradczej Andersen, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Zobacz również:



<b>Piotr Sierociński</b>, konsultant i menedżer w firmie doradczej AndersenPiotr Sierociński, konsultant i menedżer w firmie doradczej AndersenObecna sytuacja rynkowa charakteryzuje się pogorszeniem koniunktury, obniżeniem rentowności przedsiębiorstw, spadkiem sprzedaży i inwestycji. Menedżerowie w pierwszym, często jedynym, odruchu szukają oszczędności, niestety - również w sferze pracowniczej. Jedni po prostu zwalniają, inni każą oszczędzać nie tylko na szkoleniach i marketingu, ale nawet na spinaczach, jeszcze inni szukają najkorzystniejszych finansowo wariantów umów z pracownikami, a jeszcze inni wdrażają systemy do zarządzania kadrami, umożliwiające rozliczanie pracownika z każdej minuty spędzonej w firmie. Są oczywiście przedsiębiorstwa, które próbują raczej przeorientować biznes, tak by bardziej pasował do aktualnych wymagań klientów, ale jest ich mniejszość. Czy naprawdę na manewrach w dziedzinie zatrudnienia można tak dużo zaoszczędzić?

Istotnie, koszty pracy są w naszym kraju bardzo duże. W średniej wielkości firmie zwolnienie nawet kilku najdroższych pracowników jest widoczne w budżecie. Ale należałoby zadać sobie pytanie, czy celem działań menedżerów w sytuacji pogorszenia koniunktury i zmiany jej charakteru - co może ważniejsze niż sam fakt pogorszenia - jest "poprawienie" tej pozycji w budżecie czy raczej znalezienie nowego sposobu na efektywniejsze działanie na zmienionym rynku. Jeśli celem jest to drugie, to mechaniczne zwalnianie nie daje żadnej nowej szansy, nawet jeśli poprawia wynik finansowy, jest jedynie przedłużeniem agonii. Na rynku można się utrzymać i rozwijać jedynie dzięki jakiejś unikatowej właściwości, tworzącej jej przewagę konkurencyjną. Dopiero po dokładnym określeniu, w jaki sposób nasza firma chce oferować wartość dodaną swoim klientom, należy podejmować decyzje co do zwolnień i innych aspektów polityki zatrudnienia, np. przebudowy funkcji obsługi klienta i związanych z nią szkoleń.

Jednak wielu menedżerów, przestraszonych pogarszającymi się wynikami, mechanicznie podejmuje decyzje o zwolnieniach albo o zmianie charakteru umów z pracownikami na takie, które zmniejszają jej obciążenia finansowe. Obecnie wielu pracownikom proponuje się umowy o dzieło albo utworzenie własnych jednoosobowych spółek w celu zawarcia z nimi umowy. Czy są formy zatrudniania, które są optymalne w okresie wysokiej koniunktury, i te, które należy stosować w czasach kryzysu?

Pracownik może być zatrudniony na różne sposoby. Może to być kontrakt menedżerski, który zwykle wiąże wynagrodzenie z wynikami firmy, a dla części tego wynagrodzenia przewiduje formę udziałów, akcji czy opcji na akcje. Może to być umowa o pracę. Może także to być umowa cywilnoprawna, czyli z niezależnym podmiotem lub osobą fizyczną o świadczenie pewnych usług lub dzieło (nazywana czasem "leasingiem pracowniczym"). Każda z tych form niesienie określone konsekwencje finansowe dla firmy, ale też - co znacznie ważniejsze - konsekwencje w postaci motywacji pracownika, jego lojalności i jakości pracy. Forma zatrudnienia - podobnie jak osobowość i charakter pracowników - powinna być bardziej uzależniona od etapu rozwoju przedsiębiorstwa niż od sytuacji rynkowej. Zupełnie innych relacji potrzebuje dynamiczna spółka na starcie, a innych ustabilizowana firma, posiadająca stałych klientów. Początkującej firmie przydadzą się pracownicy zachęceni udziałami, luźno związani z firmą, motywowani prowizjami. Oni muszą nadać jej rozpęd, wnieść nowatorskie myślenie, ryzykować dużo, ale też mieć dużo do wygrania. Firmy mało wykrystalizowane szukają gwiazd i najlepiej je wynagradzają. Taka firma musi mieć możliwość elastycznego regulowania wielkości swojej załogi w zależności od rozwoju sytuacji. Firma o ugruntowanej pozycji nie może sobie pozwolić na pracowników wynajmowanych doraźnie, nie związanych z firmą, nie identyfikujących się z nią, jedynie profesjonalistów w swojej dziedzinie. Taka firma być może zrobi ogromny błąd przechodząc - ze względów oszczędnościowych - na umowy cywilnoprawne. Ona musi mieć lojalnych, oddanych pracowników, z którymi klienci są od dawna zaprzyjaźnieni. Niektórym pracownikom wręcz musi założyć złote kajdanki, to znaczy tak ich dopieszczać, aby nie przeszli do konkurencji, ponieważ wówczas na pewno zabiorą ze sobą również obsługiwanych przez siebie klientów. Wreszcie, są firmy, które się wypaliły, zamykają swoją działalność. Zostają w nich pracownicy, którzy jedynie "gaszą światła" po wielkim biznesie, np. współpracują z syndykiem. Nie ma wtedy obawy, że wyniosą know-how albo zabiorą klientów. Można pozwolić, aby pracowali za prowizję.

Czy więc obecne zwolnienia są przejawem niedojrzałości polskiego biznesu?

Trudno jest jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie, ale w pewnym sensie tak. Firmy zachodnie reagują mniej nerwowo. One wiedzą, że okresy dobrej koniunktury przeplatają się z okresami złej. A moment zmiany koniunktury nie powinien być powodem do rewolucji personalnej w firmie. Oszczędzać trzeba zawsze, zawsze trzeba prowadzić racjonalną politykę zatrudnienia, ale nie wolno wprowadzać zamętu i totalnej niepewności właśnie wtedy gdy załoga musi się zmobilizować do pokonania kryzysu. Oczywiście, wielkie koncerny ciągle ogłaszają programy restrukturyzacji zatrudnienia. Im większa organizacja, tym łatwiej o przerost zatrudnienia i rozwój biurokracji.

Można powiedzieć, że duże koncerny poprzez reorganizację z jednej strony lepiej dostosowują się do potrzeb i oczekiwań klientów, z drugiej zaś, potrafią lepiej zmotywować i wykorzystać do budowy przewagi konkurencyjnej najlepszych pracowników.

Znam firmy, których zarządy mocno ograniczyły zatrudnienie, i firmy te zwycięsko wyszły z kryzysu, ale potem zaczęły je dręczyć kłopoty: niskiej wydajności, małej innowacyjności, wewnętrznych konfliktów. Pracownicy, którzy powinni być szczęśliwi, że ominęły ich zwolnienia, pracowali coraz gorzej. Co tam się stało?

Jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie. W gorszych czasach pracownicy przekonali się, do czego ich firma jest zdolna, jak bezwzględnie potrafi potraktować swoich ludzi. Ale milczeli, bo chcieli zachować posady. W dobrych czasach pokazali, że nie szanują swojej firmy i nie są w stanie nic dla niej z siebie wykrzesać. Pewnie część z nich skorzystała z koniunktury na rynku pracy i przeszła np. do konkurencji. Złe czasy są próbą nie tylko dla ludzi, ale również dla firm, choć w innym znaczeniu, niż potocznie się uważa. Nie tylko próby sprawności ekonomicznej, lecz również próby zdolności porozumiewania się ze swoją załogą, zakładania z nią sojuszu przeciwko nieprzyjaznemu otoczeniu. Można i czasem trzeba zwalniać, ale trzeba wiedzieć i zakomunikować wartość, którą się chce w ten sposób ocalić, musi to być wartość również w oczach pozostałych pracowników.