Trzy odmiany reengineeringu

Dzisiaj nie ma już śladu po klasycznym reengineeringu, ale jego sława i upadek są stale aktualną lekcją.

Dzisiaj nie ma już śladu po klasycznym reengineeringu, ale jego sława i upadek są stale aktualną lekcją.

Zmiana paradygmatu zarządzania, którą dzisiaj dla prostoty określamy jako odejście od tayloryzmu, dokonałaby się zapewne spokojnie, prawie nie zauważona. Ale tempo transformacji historycznej nigdzie nie jest jednakowe i zawsze ktoś zostaje z tyłu. Na początku lat 90. widać było wyraźnie, że nie nadążają wielkie międzynarodowe korporacje i wielu z nich grozi bankructwo, jeśli nie zostaną natychmiast przebudowane. Klasyczny reengineering, który właśnie wtedy powstał, wydawał się trafiać w najbardziej palące i aktualne potrzeby zarządów licznych firm. Ten odcinek cyklu "Zdążyć przed kłopotami" traktuje właśnie o nim oraz o dwóch jego kolejnych odmianach. Sława klasycznego reengineeringu jest zasłużona, ponieważ uświadomił on środowiskom menedżerskim nowy problem, ujawniający się jako lawinowo rosnący udział kosztów ogólnych w kosztach całkowitych. W skrajnych przypadkach w ciągu 5-10 lat zwiększył się on od kilku, kilkunastu procent do czterdziestu i więcej. Inżynierskie spojrzenie na problem musiało zogniskować się na procesach dotychczas pomijanych, odbywających się głównie w biurach, nazwanych procesami biznesowymi.

Zobacz również:



Lekcja pokory

Główny postulat klasycznego reengineeringu głosi, że radykalną i szybką poprawę wyników biznesowych można osiągnąć poprzez wyeliminowanie wszystkich dotychczasowych procesów biznesowych i zastąpienie ich nowymi, zaprojektowanymi od początku. Przedsięwzięcie ma dokonać w firmie przełomu pod względem doskonałości najważniejszych procesów biznesowych, przede wszystkim obsługi klienta i realizacji jego zamówień.

Śmiałość zamierzenia przydała mu sławy, ale nie ona okazała się trwałym wkładem do praktyki zarządzania, lecz złamanie tradycyjnej supremacji procesu produkcji. Odtąd już niekoniecznie produkcja jest najważniejsza w przedsiębiorstwie, ponieważ najważniejsze są procesy, które w pierwszym rzędzie spełniają oczekiwania klienta. A dla klienta bywa ważna jakość projektu, kredytowanie dostaw, szybkość realizacji zamówień, nowoczesność podzespołów, serwis posprzedażny.

Warto tu zauważyć więc, że żadne połączenie lub rozdzielenie funkcji, nowy podział zadań, procedur czy uprawnień nie jest reengineeringiem, dopóki nie dotyczy procesów i klienta. Żeby nie wiem jak usprawnić wypisywanie druczków przez urzędniczkę albo udoskonalić podział pracy w jej dziale, nie będzie to reengineering, jeśli będzie to służyło tylko jej lub owemu działowi, a nie klientowi.

Nie jest również reengineeringiem zwykłe zwalnianie pracowników.Reengineering miał także złamać jedną z podstawowych zasad tradycyjnej organizacji, mianowicie pionowy podział na funkcje. Każda komórka funkcjonalna należała do udzielnego księstwa któregoś z wysoko postawionych menedżerów i pracowała wg własnych planów, własnych kryteriów sprawności i osiągnięć. Pracowała dla siebie, unikając ingerencji w sąsiednie księstwa. Reengineering zapowiadał, że to się musi zmienić, że konieczna jest współpraca na rzecz klienta ponad podziałami, że od funkcji ważniejsze są procesy przebiegające w poprzek organizacji, przecinające pionowy układ funkcji.

To był zamach na wygodę podwładnych i władzę zwierzchników. Mówi się, że reengineering klasyczny poniósł klęskę dlatego iż ignorował czynnik ludzki. Myślę jednak, że bliższe prawdy byłoby stwierdzenie, że pozostawił on furtkę tradycyjnym strukturom i stosunkom władzy w przedsiębiorstwie. Reengineering pozwolił zignorować ludzi. Zasugerował bowiem, że doskonale zaprojektowany proces może być realizowany przez kogokolwiek.

Jest też klasyczny reengineering prekursorem owianych złą sławą "szybkich łatwych rozwiązań", zwanych również wytrychami. Stwarza bowiem złudzenie, że zmianę w istocie społeczną można przeprowadzić w sposób technokratyczny: wydając polecenia i przydzielając komuś zadanie wdrożenia reengineeringu tak, jakby chodziło o zainstalowanie jeszcze jednej maszyny.

W praktyce okazało się, że nie da się przebudować sposobu działania przedsiębiorstwa i jego kultury z dnia na dzień, obok lub ponad ludźmi i na polecenie.

Doskonalenie

Łagodna wersja reengineeringu, która sprawdza się w niektórych przedsiębiorstwach, nazywana jest Doskonalenie Procesów Biznesowych - Business Process Improvement. Przebudowa przedsiębiorstwa wg jego recept nie trwa krótko, potrzeba ok. 1,5 roku, 3 lat, aby pracownicy objęli pieczę nad procesami tworzenia wartości dla klienta, a w codzienny nawyk weszło im ciągłe doskonalenie tych procesów.

Łagodny reengineering jest działaniem pozornym, nieskutecznym, a nawet szkodliwym, jeśli nie zostanie spełnionych kilka kluczowych warunków. Najważniejszym jest tzw. przywództwo naczelnego kierownictwa - jasna, zrozumiała i ambitna wizja doskonałości przedsiębiorstwa, do której szef musi sam się przekonać, a następnie przekonać załogę. Przywództwo to także stały obowiązek: osobiste zaangażowanie szefa i jego konsekwentne, silne wsparcie dla zespołów inicjujących przemiany.

Drugim warunkiem jest całkowita przebudowa systemu zachęt. Praktyka wskazuje, że ludzie chętnie podejmują odpowiedzialność i dają z siebie wszystko, jeśli mają poczucie misji, a ich zaangażowanie, wysiłek i kreatywność na rzecz efektywnego tworzenia wartości dla klienta są doceniane i nagradzane; nie da się natomiast wzbudzić tych postaw nagradzając za posłuszeństwo. Te dwa warunki są absolutnie nieodzowne.

Trzecim warunkiem sukcesu jest ścisłe przestrzeganie reguł zarządzania zmianą i zarządzania projektowego od początku przebudowy przedsiębiorstwa. Problemem może być tu wybór właściwego schematu (cyklu) wprowadzania zmian, ponieważ reengineering nie dopracował się w tym punkcie jednej uniwersalnej metodologii. Toteż utarła się praktyka, że do pełnego wykorzystania potencjału BPI zatrudnia się na 2, 3 lata doświadczonego konsultanta na kontrakcie menedżerskim i wyposaża go w szerokie uprawnienia poprzez powierzenie mu stanowiska wiceprezesa.

Przeprojektowanie

Jednym z zasadniczych etapów Doskonalenia Procesów Biznesowych jest ich przeprojektowanie. Ale w zastosowaniu do procesów biznesowych ściśle zintegrowanych z procesami wykonawczymi staje się ono odrębną metodą reengineeringu, zwaną Przeprojektowaniem Procesów Biznesowych - Business Process Redesigning.

Przykładem produkcji krótkoseryjnej mogą być fabryki z elastycznym systemem produkcyjnym, a w jednostkowej - zaawansowane projekty w przemysłach kosmicznym i obronnym. Kosztowny proces biznesowy - projektowanie - jest tam mocno zintegrowany z procesem wytwarzania za pomocą systemu typu CIM (Zintegrowane Komputerowo Projektowanie). Reengineering procesu polega więc na wczesnym wystandaryzowaniu założeń projektowych i procedur projektowania dla części, których jest dużo, a następnie przekazaniu już rutynowego projektowania ich na szczebel wykonawczy, zazwyczaj operatorom obrabiarek sterowanych numerycznie.

W ten sposób proces projektowania zostaje częściowo zdecentralizowany. W każdym reengineeringu znaczne skrócenie cyklu i olbrzymie oszczędności uzyskuje się dzięki decentralizacji procesu.