Drobne kwestie administracyjne

Książka "Zdążyć przed terminem", która nakładem wydawnictwa EMKA ukazuje się równocześnie z lutowym wydaniem naszego magazynu, jest znakomitym wykładem na temat zarządzania projektami. Jej atrakcyjność wynika z niezwykłości połączenia fabularnej formy - powieść z poważnym biznesowym tematem - zarządzanie projektem. Poniżej zamieszczamy dwa krótkie jej fragmenty i zagadkę dla Czytelników.

Książka "Zdążyć przed terminem", która nakładem wydawnictwa EMKA ukazuje się równocześnie z lutowym wydaniem naszego magazynu, jest znakomitym wykładem na temat zarządzania projektami. Jej atrakcyjność wynika z niezwykłości połączenia fabularnej formy - powieść z poważnym biznesowym tematem - zarządzanie projektem. Poniżej zamieszczamy dwa krótkie jej fragmenty i zagadkę dla Czytelników.

Na szkoleniu w jakiejś dużej korporacji młody człowiek stał na podwyższeniu i wykładał coś z mozołem. Rolę młodego człowieka grał Edgar Kalbfuss.

Zobacz również:



- Będziemy mówić o wykresach Gantta1 - mówił Kalbfuss - analizie PERT2, systemach raportowania, utrzymywaniu wzajemnych relacji z działem kadr, prowadzeniu cotygodniowych spotkań, wykorzystywaniu e-maili, wypełnianiu kart kontrolnych, sporządzaniu sprawozdań dotyczących postępów w pracy, raportowaniu o kluczowych wydarzeniach dla projektu oraz - to nowy temat, z którym wiążemy wielkie nadzieje - wdrażaniu programów kontroli jakości. Słucham, czy ma pan jakieś pytania?

Tompkins podniósł się z krzesła.

- Tak. Nazywam się Tompkins. Chciałbym zapytać, czy to wszystko? Czy to jest cały program?

- Tak, to wszystko - Kalbfuss odparł z pewnością siebie.

- Cały kurs zarządzania projektami?

- Mhm. Czy pana zdaniem czegoś brakuje?

- Niczego szczególnego. Tylko ludzi.

- Ludzi?

- Tak. Widzi pan, u nas pracują ludzie.

- Oczywiście.

- Spodziewałem się, że będzie coś o ludziach na tym szkoleniu.

- Na przykład?

- Na przykład o zatrudnianiu ludzi.

To najtrudniejsza rzecz, jaką musi zrobić menedżer.

- Być może - zgodził się Kalbfuss.

- Wcale nie mówię, że menedżer tego nie robi. Wcale nie mówię, że to nie jest ważne. Nie mówię też...

- Wydaje się, że w ogóle niewiele pan

o tym mówi.

Kalbfuss zajrzał do notatek.

- Hm... Chyba nie. Widzi pan, zatrudnianie jest jedną z tych miękkich umiejętności, których bardzo trudno jest nauczyć.

- Trudnych, ale zasadniczych. Widzę, że niewiele ma pan też do powiedzenia o tym, jak dobierać ludzi do konkretnych zadań.

- Nie. To też jest ważne, ale...

- Ale nic pan o tym nie powie.

- Nie.

- Nie będzie też nic o motywowaniu ludzi.

- Nie. Widzi pan, to też jest miękki temat.

- Ani o budowaniu zespołu.

- No... będę mówił o tym, jak ważne jest budowanie zespołu. O tym, że każdy członek powinien uważać się za członka zespołu... to znaczy, każda osoba powinna uważać się za członka zespołu. Widzi pan, wszyscy stanowimy zespół.

No właśnie. I zamierzam bardzo mocno podkreślić, jak bardzo istotne jest, by każdy...

- Tak, tak. Ale nie będzie pan mówił nic o tym, jak zbudować zespół, jak utrzymać w nim zdrowe zasady, jak go uruchomić, jak dać wszystkim szansę, by mogli się zintegrować, ani o innych takich rzeczach?

- Nie. Skupimy się raczej na twardej nauce zarządzania.

- Chce pan uczyć nas zarządzania bez poruszania takich spraw, jak selekcja ludzi, dobieranie ludzi do zadań, motywowanie i budowanie zespołu: czterech najbardziej istotnych składników zarządzania?

- No cóż, o tym raczej nie będziemy mówić. Czy pana to niepokoi, panie...

- Tompkins. Tak, bardzo mnie to niepokoi.

- W czym właściwie tkwi problem?

- W tym, że przychodzi pan prowadzić szkolenie, które pomija te sprawy, chociaż szkolenie nosi nazwę "Zarządzanie projektami".

- Ach, więc chodzi o nazwę.

A jaką by pan zaproponował?

- Może "Drobne kwestie administracyjne"?

Po sali przeszedł lekki szmer. Tompkins odwrócił się na pięcie i wyszedł.

Pan Tompkins słusznie zrezygnował ze szkolenia, które w najmniejszy sposób nie poszerzyłoby jego wiedzy na temat zarządzania ludźmi zaangażowanymi w projekt. Kilka tygodni później - przeniesiony trochę wbrew swojej woli do postkomunistycznej Republiki Monrowii - musiał przećwiczyć na własnej skórze różne zagadnienia związane z tym najbardziej strategicznym i wrażliwym obszarem zarządzania. W pewnym momencie musiał - wraz ze swoją współpracowniczką Belindą - uporać się z pytaniem, jak duże efekty można osiągnąć wywierając na pracowników presję, np. w postaci skrócenia terminów lub zagrożenia utratą premii lub w ogóle stanowiska. Oto następny fragment książki "Zdążyć przed terminem".

- Przyjmijmy pewien hipotetyczny miernik presji - zaczęła. - Mógłby wynikać w pewnym stopniu z różnicy między ostatecznym a początkowo zaplanowanym terminem wykonania projektu. Mógłby też zależeć od liczby nadgodzin. Niech to będzie syntetyczny wskaźnik presji. Nazwijmy go P.

- Zgodnie z moim modelem - ciągnęła Belinda - wzrost P powoduje na początku dość duży skok wydajności. Ludzie w naszej branży lubią presję i reagują na nią dobrze, przynajmniej na pewien poziom presji. Zakasują rękawy i biorą się ostro do roboty. Umiarkowana presja może spowodować 25-proc. wzrost wydajności pracy i nawet 25-proc. zmniejszenie czasu potrzebnego do zakończenia projektu. Ale pod warunkiem że jest umiarkowana. Trochę więcej presji, a krzywa zaczyna wracać do poprzedniego poziomu - presja nie przynosi żadnego pozytywnego efektu.

A gdy zwiększy się ją jeszcze bardziej, efekt będzie negatywny. Ludzie będą wykończeni, wypalą się, stracą serce do pracy. Jeszcze trochę więcej presji i zacznie się ich tracić; jeśli naprawdę "dokręci się śrubę", ludzie zaczną gromadnie odchodzić, a projekt skończy się niepowodzeniem.

Wskazała teraz na drugi model, który miał przedstawiać teorię Beloka.

- Tutaj mamy inny punkt widzenia. Jest to punkt widzenia menedżera, który sądzi, że "zarządzanie to przede wszystkim kopanie w tyłek", prawdziwego "faszysty". Wierzy on, że presja ogromnie poprawia wydajność pracy i sprawia, że można wykonać projekt w dwa razy krótszym czasie, a może nawet szybciej. Jeszcze więcej presji wg tego modelu nie przyniesie już żadnych korzyści - bo ludzie po prostu nie zdołają pracować jeszcze szybciej - ale też nie zaszkodzi. Ponieważ nie wiadomo, jakie są granice ich możliwości, powinno się wywierać raczej więcej presji niż mniej. Im bardziej dokręca się śrubę, tym większą można mieć pewność, że wszyscy pracują tak szybko, jak tylko potrafią. Naciska się na zrealizowanie jakiegoś nieprawdopodobnego terminu i chociaż opóźnienie w stosunku do niego może wynieść nawet rok lub dłużej, to jednak ma się poczucie, że ludzie pracowali na najwyższych obrotach.

- Więc zgadzasz się z Belokiem w kwestii dwóch pierwszych procent krzywej.

- Nikt się nie myli w stu procentach, nawet Belok.

Czyli wszyscy bohaterowie powieści, zwolennicy różnych stylów zarządzania doszli do wniosku, że początkowa umiarkowana presja przynosi rezultaty. Jednak w dalszej części rozważań i analiz pan Tompkins uzyskał niezbite dowody, że druga runda działań represyjnych jest niezwykle mało skuteczna. Efektywność działań wzrasta zaledwie o 6% bez względu na stopień presji. Wyrocznia, do której się zwrócili, powiedziała im dlaczego. Poniżej cztery możliwe odpowiedzi. Pierwszych 10 czytelników, którzy na podstawie swoich doświadczeń wskażą prawidłową odpowiedź (mile widziane uzasadnienie), otrzyma od wydawnictwa EMKA książkę Toma DeMarco lub inną książkę o tematyce biznesowej.

1. Pracownicy postrzegają szefów jako wrogów i robią im na złość.

2. Pracownicy wpadają w panikę

i zaczynają popełniać błędy.

3. Pracownicy nie myślą szybciej tylko dlatego że ktoś im tak każe.

4. Pracownicy starają się zmienić organizację projektu i to zabiera

im czas potrzebny na pracę

przy tym projekcie.

Odpowiedzi proszę nadsyłać do 20 marca pod adresem: Iwona_Bartczak@idg.com.pl lub listownie na adres redakcji.