Nie tnij kosztów - tnij straty

Tytuł kolejnego odcinka cyklu poświęconego doskonaleniu procesów wydaje się prowokacyjny, ale wyraża ważną zasadę w biznesie: redukcja kosztów nie powinna być bezpośrednim celem zmian wprowadzanych do przedsiębiorstwa, lecz wynikiem ubocznym racjonalizacji sposobu działania.

Tytuł kolejnego odcinka cyklu poświęconego doskonaleniu procesów wydaje się prowokacyjny, ale wyraża ważną zasadę w biznesie: redukcja kosztów nie powinna być bezpośrednim celem zmian wprowadzanych do przedsiębiorstwa, lecz wynikiem ubocznym racjonalizacji sposobu działania.

Przykładowa klasyfikacja przyczyn stratKliknij, aby powiększyćPrzykładowa klasyfikacja przyczyn stratRóżnica pomiędzy dwoma podejściami zasygnalizowanymi w tytule ma znaczenie strategiczne. Widać to wyraźnie, gdy obserwujemy najnowszą historię czołowych firm światowych, które, mimo recesji, rozwijają się i osiągają zyski. Jedną z uderzających cech kultury tych firm jest rzeczywista, a nie deklaratywna koncentracja na korzyściach klienta. Najprościej rzecz ujmując można powiedzieć, że przedsiębiorstwo skupione na kliencie, a nie na produkcie, stawia sobie za zadanie tworzenie wartości dla klienta. Wówczas wszystkie fragmenty działania, które nie tworzą tej wartości, są stratą.

Zobacz również:



Strategia i kultura ciągłej reorientacji na potrzeby klienta skłania do stale ponawianej eliminacji zbędnych fragmentów działania, tych, które rodzą straty. Natomiast zasoby niezbędne do robienia niezbędnych rzeczy trzeba należycie opłacić.

Powyższa recepta ma źródła w koncepcji jakości i wydaje się bardzo prosta. Jednak liczne niepowodzenia we wprowadzaniu Total Quality Management (Kompleksowe Zarządzanie przez Jakość) świadczą o tym, że wmontowanie koncentracji na kliencie w kulturę organizacji jest złożonym problemem psychospołecznym. Wymaga na przykład porzucenia przekonania, że to my z naszymi inżynierami określamy najtrafniej kryteria jakości naszych produktów i usług. Wymaga także rozwagi, aby owa koncentracja nie przerodziła się w swoistą służalczość wobec oczekiwań klientów, która jakże często objawia się nadmiernym rozszerzeniem profilu produkcji, za którym nie nadążamy z unifikacją i standaryzacją.

Wszystkie siły na jeden cel

Efekty przejścia z orientacji produktowej na orientację na klienta najłatwiej zaobserwować w sektorach o wysokiej wartości dodanej, więc zwróciłem uwagę na przykład Keithley Instruments, która wśród firm high-tech wyróżniła się ostatnio konsekwentną strategią restrukturyzacji. Rok 1999 był drugim z kolei, w którym odnotowała spadek sprzedaży swej doskonałej aparatury pomiarowej. Zareagowała odwrotnie niż to bywa zazwyczaj, zawężając działania na rynku i koncentrując je na najbardziej wymagających sektorach przemysłu.

W miejsce produktowych jednostek biznesowych utworzono zespoły do obsługi poszczególnych rynków docelowych. Biura konstrukcyjne scalono w ośrodek badawczo-rozwojowy, który już nie opracowuje setek modeli, lecz kolejne platformy dla nowych generacji mierników o wysokim stopniu unifikacji. Na bazie takiej platformy, jako swoistego standardu przemysłowego, buduje się aparaty dla wielu sektorów docelowych jednocześnie. Ogromne oszczędności z tytułu uproszczenia i ograniczenia obszarów działania przeznaczono na nowe opracowania, a wydatki Keithleya na ten cel należą do najwyższych w sektorze. Już po roku firma odnotowała 50-proc. wzrost sprzedaży, akurat w okresie, gdy główni konkurenci tracili swoje rynki. Dzisiaj odbudowują je, ale pozycja Keithleya wydaje się niezagrożona.

Prezes firmy podsumowuje całą strategię krótkim zdaniem: "Robić niewiele rzeczy, ale wspierać je wszystkimi siłami". Przegrupowanie środków i reorganizacja umożliwiły znaczną redukcję strat w wyniku uproszczenia procesów i przesunięcie środków na produkty najbardziej potrzebne klientom. Warto zwrócić uwagę, że sukces biznesowy nie zrodził się wyłącznie z oszczędności, lecz także z inwestycji w źródła nowej wartości dodanej.

Ekonomia i procesy

Podstawą dążenia do redukcji kosztów jest rachunek wyników w wersji księgowej. Pokazuje on, że na wynik ekonomiczny z działalności w danym okresie składają się przychody należne za ten okres, obciążone sumą arytmetyczną wydatków poniesionych w celu uzyskania owych przychodów. Zasoby postrzega się tu jako nośniki kosztów. "W przedsiębiorstwie nie istnieją centra zysków, istnieją tylko centra kosztów" - powiada Peter Drucker. Spoglądanie na przedsiębiorstwo przez pryzmat kalkulacji skłania do oszczędzania wydatków i pochopnego pozbywania się zasobów, bo wszystkie one w świetle kalkulacji są tylko obciążeniem. Omawiane podejście jest charakterystyczne dla controllingu, a jego bazę informacyjną stanowi odpowiednio szczegółowy rejestr kosztów zgodny z przepisami o rachunkowości.

Jednakże prosta arytmetyka dodawania pozycji kosztów jest fałszywa, ponieważ ignoruje dynamikę gospodarowania. Nader często zdarza się więc, że zmniejszenie wydatków na określony cel nie zwiększa o tyle samo wyniku finansowego, lecz powoduje zmianę prawie wszystkich innych wielkości. Do typowych przykładów należą cięcia wydatków na marketing, szkolenia czy remonty, a do bardziej drastycznych - redukcja zatrudnienia. W rezultacie spada sprzedaż, produkcja, jakość, narastają wąskie gardła i rosną koszty zapasów, poprawek, usług obcych...

Drugie z omawianych podejść skupia naszą uwagę na działalności pojmowanej jako sekwencje czynności. Jeśli zdołamy zlokalizować wynik pewnej sekwencji wartościowy dla klienta, sekwencję kończącą się tym wynikiem nazywamy procesem. Przyjmuje się, że na wynik ekonomiczny składa się suma nowych wartości, które proces dodaje do pobranych na wejściu materiałów i informacji. Zasoby postrzega się jako potencjalne źródło wartości.

Spojrzenie na gospodarkę przedsiębiorstwa jak na proces skłania do pełniejszego wykorzystania zasobów poprzez redukcję strat, czyli usuwanie z procesu wszystkiego, co jest marnotrawstwem zasobów, np. przerw i biegu jałowego, nadprodukcji, defektów i czynności nie przynoszących wartości. Poprawa ekonomicznej efektywności staje się zagadnieniem inżynierskim, chodzi bowiem o przeprojektowanie procesów. Gdy celem jest redukcja strat, w pierwszym etapie trzeba przeprowadzić klasyfikację strat.