Bez paniki - to tylko koszty

Mądrość zarządzania kosztami polega nie na sprycie w wyszukiwaniu oszczędności w obliczu trudności rynkowych, lecz na budowaniu świadomości i odpowiedzialności wszystkich pracowników za ich powstawanie.

Mądrość zarządzania kosztami polega nie na sprycie w wyszukiwaniu oszczędności w obliczu trudności rynkowych, lecz na budowaniu świadomości i odpowiedzialności wszystkich pracowników za ich powstawanie.

Justyna Schubring-TężyckaJustyna Schubring-TężyckaOsłabienie koniunktury dotknęło finanse większości przedsiębiorstw w poważny sposób. Wszystkie firmy zaczęły oszczędzać. Jedne panicznie i bez pomysłu, inne bardziej rozważnie, starając się nie utracić ważnych atutów, takich jak innowacyjność produktów czy lojalność załogi, jeszcze inne po prostu zacieśniły standardy kontroli kosztów, obowiązujące je niezależnie od sytuacji na rynku. W tych firmach, które dopiero teraz dostrzegły problem zarządzania kosztami, pracownicy przeżywają szok, a budowanie nowej strategii idzie z wielkim trudem. A przecież nie same oszczędności, tylko zbudowanie nowych strategii zarabiania powinno być jednym z najważniejszych celów takiej terapii wstrząsowej.

Zobacz również:



Przedsiębiorstwa, które od lat budują kulturę współodpowiedzialności i zaangażowania pracowników, osiągają lepsze wyniki w zapobieganiu skutkom recesji, oszczędność jest tam bowiem ludzkim odruchem, a nie skutkiem polecenia służbowego.

Żadnej akcyjności

Żelazna zasada skutecznego zarządzania kosztami mówi, że zręby strategii kosztowej trzeba tworzyć nie tyle w odpowiedzi na trendy rynkowe, ile w harmonii ze strategią biznesową firmy. "Żadnej akcyjności. Koszty są ważne zawsze bez względu na fazę cyklu koniunkturalnego. Staramy się zachować zdrowe proporcje wysokiej jakości produktów i poziomu kosztów.

Gdy przychodzi pogorszenie koniunktury gospodarczej, jesteśmy zmuszeni do większego wysiłku, aby te proporcje zachować, ale zasady kontroli kosztów pozostają te same, co w czasach prosperity" - mówi Justyna Schubring-Tężycka, zastępca dyrektora generalnego, dyrektor finansowy Inline Poland. Innymi słowy, strategii zarządzania kosztami, a tym bardziej oszczędzania nie tworzy się wtedy gdy zaistnieje pilna potrzeba, lecz znacznie wcześniej, traktując ją jako jeden z elementów efektywnego zarządzania i prawidłowej organizacji pracy. "To nie może być działanie nadzwyczajne, ponieważ będzie nieskuteczne, będzie nowością trudną do zaakceptowania oraz wymagającą przyuczenia pracowników i kierowników" - dodaje dyrektor Schubring-Tężycka. Nadzór nad kosztami musi być normą bez względu na zewnętrzne okoliczności.

Inline Poland w Poznaniu jest europejską częścią koncernu Inline Plastics Corporation, jednego z czołowych amerykańskich producentów opakowań jednorazowych. Składa się z sześciu spółek: trzech fabryk i trzech jednostek handlowych w Europie Środkowo-Wschodniej. W poznańskiej fabryce pracuje ponad 200 osób. "Czujemy, oczywiście, presję rynku. Nasi odbiorcy też chcą obniżać koszty, naciskają więc na nas. Nie wykonujemy jednak żadnych gwałtownych ruchów, nie oszczędzamy na pracownikach. Jeśli zapewniliśmy im dobry system organizacji pracy, to nie ma powodu, aby wywierać na nich dodatkową presję, wytwarzać nerwową atmosferę" - dyrektor Justyna Schubring-Tężycka ogromną wagę przywiązuje do właściwej organizacji pracy. Jej zdaniem naciskanie na pracowników nic nie daje, jeśli system pracy nie przymusza ich automatycznie do odpowiedzialności, oszczędności czy gospodarności. W Inline Poland praca jest tak zorganizowana, że nie ma niejasnej, działowej odpowiedzialności. Każdy pracownik wie dokładnie, za co odpowiada, jakie jest jego miejsce w procesie produkcji - czy innym procesie biznesowym - jakie są jego zadania i z czego zostanie rozliczony. Wie również kto może go zastąpić lub kogo on może zastąpić, jeśli zaistnieje nagła potrzeba. Wie także, że od swojego poprzednika w procesie produkcyjnym musi przejąć pracę wykonaną bez zarzutu i następnemu w procesie również taką przekazać. Jeśli na końcu procesu okaże się, że klient jest niezadowolony z produktu, że jest on nieodpowiedniej jakości, że są jakieś straty, to bez najmniejszych wątpliwości uda się ustalić winnego. "Nie zdarzyło się, aby trzeba było zastosować tę procedurę, ale samo jej istnienie, sama jasność zadań i odpowiedzialności powoduje, że nikt nie pozwala sobie na nonszalancję, brak uwagi czy lekkomyślność. Jasność zasad i procesów działa prewencyjnie" - wyjaśnia dyrektor Schubring-Tężycka. Podobne zasady obowiązują w odniesieniu do kosztów. Każda pozycja kosztowa jest rozpatrywana pod kątem możliwych oszczędności. "Nie ma takiej pozycji, której nie można byłoby zmienić. Można wprowadzać nowe technologie, maszyny, materiały, rozwiązania organizacyjne itd. Warunkiem powodzenia takich działań jest jednak przyzwyczajenie odpowiedzialnych za nie osób do takiego systematycznego działania" - mówi dyrektor finansowy. Odruchu oszczędności, gospodarskiego myślenia nie nabywa się w wyniku polecenia służbowego, lecz dlatego że takie są stałe reguły w firmie. Również właściciel nie wywiera presji na zarządzających swoją europejską częścią. Wymaga jedynie, aby wykazywał się odpowiednim wskaźnikiem wartości dodanej tworzonej przez pracownika. Wszystko inne pozostawia inwencji lokalnego zarządu.