Złe dobrego przypadki

Zarządzanie wiedzą jest sensownym pomysłem, który popadł w nieciekawe towarzystwo.

Zarządzanie wiedzą jest sensownym pomysłem, który popadł w nieciekawe towarzystwo.

Jest cudowny, wczesnojesienny dzień w północnej Kalifornii. Ale nie widać tego w klimatyzowanej sali wystawienniczej Santa Clara Convention Center, gdzie zmysły odwiedzających Targi Knowledge Management World 2001 poddawane są zmasowanemu atakowi całkiem innych wrażeń. Zewsząd wyskakują sprzedawcy oprogramowania, odziani w koszulki ze znakami swoich firm, i uwodzą wszystkich wkoło obietnicami rychłego osiągnięcia nirwany w krainie zarządzania wiedzą. Wystarczy tylko wybulić tonę szmalu na oferowane przez nich portalowo-wortalowo-intranetowo-ekstranetowo-wyszukiwarkowo-interaktywno-współpracująco-handlowe e-rozwiązanie. Bob Armacost, dyrektor ds. zarządzania wiedzą firmy Bain and Co., przyrównuje tych natrętów do chmary handlarzy pamiątkami, opadającej turystów wysiadających z autokaru wycieczkowego.

Zarządzanie wiedzą (Knowledge Management), dobrze pomyślana dziedzina zarządzania, schodzi na manowce. Padła ona ofiarą niefortunnych praktyk wdrożeniowych i działań dostawców oprogramowania, którzy aż się rwą, by przekształcić skomplikowany proces w coś wyłącznie technologicznego. I jaki mamy efekt?

Zobacz również:



Jak wiele już pomysłów biznesowych przed nim, zarządzanie wiedzą przeistoczyło się z wziętej nowinki w zwrot językowy, budzący raczej powątpiewanie niż entuzjazm.

Zarządzanie wiedzą opiera się na założeniu, że doświadczenie i wiedza fachowa, tkwiąca w głowach pracowników, należą do najcenniejszych zasobów firm. Aby móc zarządzać tym intelektualnym kapitałem, kadra kierownicza musi znaleźć sposób na dobranie się do tej wiedzy i udostępnienie jej innym pracownikom. Prawidłowo prowadzone zarządzanie wiedzą powinno poprawić współpracę pracowników, zredukować dublowanie czynności i zachęcić pracowników do wymiany wiedzy, co w rezultacie powinno przynieść oszczędności czasu i pieniędzy. Problem w tym, że zarządzanie wiedzą przepoczwarzyło się w czysto techniczny proces, prowadzący do wdrożeń kosztownego oprogramowania, które nie jest wykorzystywane przez pracowników, ci bowiem albo nie wiedzą, że ono w ogóle istnieje, albo się go boją, albo poczuli się nim obrażeni.

Larry Prusak, dyrektor wykonawczy Instytutu Zarządzania Wiedzą przy IBM, twierdzi, że z ok. 220 przypadków wdrożeń zarządzania wiedzą, z którymi się zapoznał, przynajmniej połowa była "w poważnym stopniu nietrafna", gdyż decydentom było łatwiej i szybciej kupić technologię niż przemyśleć odpowiednie kwestie strategiczne. Podaje on przykład jednej z firm świadczących usługi finansowe na całym świecie, która w ciągu sześciu lat wydała prawie miliard dolarów na system zarządzania wiedzą, mający poprawić wydajność jej planistów finansowych. Pomysł ten zasadzał się wyłącznie na technologii i firma nie odzyskała prawie nic ze swej inwestycji. Kolejnym przykładem jest firma telekomunikacyjna Nynex, która później połączyła się z Bell Atlantic, tworząc Verizon. Larry Prusak twierdzi, że firma ta zmarnotrawiła dziesiątki milionów dolarów na system mający magazynować specjalistyczną wiedzę swych najcenniejszych pracowników. Kłopot w tym, że system ten nie był w stanie odwzorować procesu rozwiązywania problemów przez tych specjalistów. "Ludzie z Nynex nie zastanowili się nad tym, co taki ekspert naprawdę wie i co tak naprawdę czyni go ekspertem" - podkreśla L. Prusak.

Sprawą o zasadniczym znaczeniu jest sposób, w jaki poszczególne firmy podchodzą do zarządzania wiedzą. Kardynalnym błędem jest uleganie zapewnieniom dostawcom, że należy tylko kupić odpowiednią wyszukiwarkę, portal czy intranet i hej, siup - mamy już zarządzanie wiedzą. Zdaniem ekspertów, technologia to tylko niewielki składnik zarządzania wiedzą, przedsięwzięcia przede wszystkim o charakterze kulturowym. Zanim w ogóle zacznie się myśleć o rozwiązaniach technicznych, należy się zorientować, jakiego rodzaju wiedzą pracownicy powinni się dzielić między sobą, i zastanowić się, jak skłonić ich do takiej współpracy.

Spacerkiem przez historię

Zarządzanie wiedzą pojawiło się jako osobna dyscyplina ok. 1994 r. Powstanie zawdzięcza oddolnym inicjatywom ludzi interesu, którzy zaczęli organizować dyskusje na temat potencjalnych korzyści płynących z dzielenia się wiedzą.

Na początku nie było mowy o zjazdach czy konferencjach, ale uczestnicy spotkań musieli czymś się wkupić. Wymagania były proste: każdy uczestnik musiał zaprezentować zebranym tzw. case study, pouczający przykład ze swojej praktyki biznesowej.