Dyrektorzy informatyki muszą zacząć działać wspólnie z innymi szefami firmy.

Świat biznesu jest dziś nasycony technologią informatyczną, jak nigdy przedtem. Coraz ściślejszy jest związek między zarządzaniem informatyką a zarządzaniem strategicznym czy finansowym. Główni dyrektorzy w firmach Đ generalni (CEO), operacyjni (COO), ds. informatyki (CIO) czy finansowi (CFO) Đ są mobilizowani przez okoliczności do tworzenia swoistego partnerstwa na rzecz przyszłości. Sojusz taki, określany skrótem CXO, wymaga opanowania nowych umiejętności przez dzisiejszą kadrę kierowniczą.

Czym jest ów sojusz CXO? Należy podkreślić, że nie chodzi tu o żadną strukturę organizacyjną. CXO jest sojuszem nieformalnym, czymś w rodzaju koalicji bądź wspólnoty interesów. Opiera się na współdziałaniu, wzajemnym zaufaniu, wiedzy i uświadomionej potrzebie integracji owej wiedzy, służącej ulepszeniu procesów decyzyjnych w firmie.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Którzy dyrektorzy i szefowie powinni przystępować do tej koalicji czy sojuszu CXO? To zależy. Jest ich dziś tak wielu i tak różnych, poczynając od znanych od dawna dyrektorów generalnych, finansowych i operacyjnych, poprzez dyrektorów ds. technologii (CTO), marketingu (CMO), informatyki (CIO), aż po dyrektorów od interesów konsumenckich (CCO), wiedzy (CKO), inwestycji (CIO). Możemy tak się zapamiętać w dywagacjach na temat, kogo włączyć do koalicji, a kogo nie, że stracimy z oczu podstawowy cel tej zabawy. CXO jest rozwiązaniem bardzo elastycznym. Skład koalicji ukształtuje się sam, w zależności od charakteru firmy. Ale zawsze chodzi o współpracę kadry kierowniczej.

Oto przykład. Obecna strategia outsourcingu firmy Xerox wzięła początek od pewnej propozycji, którą przedstawiłam (jako ówczesny dyrektor ds. informatyki firmy) szefom działów. Ludzie ci zdali sobie sprawę ze strategicznego wymiaru rozwiązania, które proponowałam, i zasugerowali, bym udała się z nim na najwyższy szczebel zarządzania. Potem w trakcie zmagań z moim projektem korzystałam z cennego wsparcia, rad i wskazówek dotyczących ogólnych kierunków rozwoju firmy, udzielanych mi przez dyrektorów finansowego i generalnego. Podeszli do sprawy tak poważnie, jakby chodziło o przejęcie czy zbycie aktywów wartych 2, 3 mld USD.

Decyzja w tej sprawie zapadła w wyniku wspólnego działania uwzględniającego wiele czynników, m.in. wpływ planowanego rozwiązania na klientów, skutki dla pracowników, możliwy zakres wsparcia ze strony informatyki, potencjalne korzyści płynące z tworzenia spółek z innymi podmiotami czy wreszcie korzyści finansowe. Szczególnie miło wspominam z tamtego okresu moje wysiłki, by nakłonić szefów firmy do przeciwdziałania próbom omijania procedur wprowadzonych przez nowe rozwiązanie informatyczne. Nikt nie określał nas jako koalicji CXO, ale czymś takim właśnie byliśmy.

Rób to z głową. Co możecie zrobić, jeśli jeszcze nie funkcjonujecie w tego rodzaju układzie? Sojusz CXO nie spadnie z nieba. Musicie stworzyć go sami. Zawiązując koalicję CXO, miejcie na uwadze następujące rady:

Wciągajcie do CXO ludzi chętnych. Idealny skład koalicji nie jest tak ważny, jak rozpoczęcie wspólnych działań. Wciągajcie do koalicji ludzi, z którymi macie kontakt. Powodzenie przedsięwzięcia spowoduje, że inni zgłoszą się sami.

Ułatwiajcie i integrujcie. Waszym zadaniem jest zebranie ludzi, zapoczątkowanie dialogu i skumulowanie wiedzy potrzebnej do podjęcia decyzji.

Działajcie z myślą o wielkiej skali. Choć wchodzicie do sojuszu z wiedzą o technologii informatycznej, musicie pogodzić się z tym, że będzie w nim dominować punkt widzenia kierownictwa centralnego.

Trzymajcie się razem. Współdziałanie jest pożądane zawsze, czy to we wspólnym rozwiązywaniu problemów, czy to w rozładowywaniu konfliktów. Wymaga ono porozumiewania się w sposób otwarty i bezpośredni oraz dzielenia się wiedzą bez niedomówień.

Wyważajcie rozmaite interesy. Starajcie się dostosować własne stanowisko do poglądów i interesów innych. W Xeroxie byłoby nam łatwiej wprowadzać rozwiązania, gdybyśmy mieli na uwadze jedynie względy finansowe. Musieliśmy jednak mieć też wzgląd na interes naszych pracowników i klientów. Pogodzenie tych wszystkich, pozornie przeciwstawnych interesów, w dużej mierze przesądziło o powodzeniu naszych działań.

Wyznaczajcie wspólne cele. Razem z innymi członkami koalicji wyznaczajcie parametry celów bądź etapy ich osiągania. Tym sposobem stworzycie poczucie uczestnictwa w pomyślnie przebiegającym przedsięwzięciu.

Angażujcie w działania wszystkich. Wspólne działanie zakłada dzielenie się władzą. Niektórzy ludzie odbierają to jako utratę kontroli nad swoim odcinkiem i zaczynają miewać związane z tym obawy. Bądźcie wyczuleni na osoby niechętne współpracy, lecz starajcie się jednak wciągać je w działania koalicji. Jeśli ludzie ci pozostaną z boku, będzie to ze szkodą dla CXO.

Nie schodźcie z kursu. Niektórzy uczestnicy koalicji mogą zechcieć bronić swoich partykularnych interesów lub przyjmą postawę defensywną, szczególnie w okresie bezpośrednio poprzedzającym podjęcie decyzji. Nie pozwólcie, by przeszkodziło to w dążeniu do założonego celu.

Wykraczajcie myślą poza informatykę. Rozwiązania najkorzystniejsze z punktu widzenia informatyki nie zawsze muszą być dobre dla firmy. Czasem będziecie mieli wrażenie, że firma nie kwapi się do wdrażania optymalnej strategii informatycznej. W takich przypadkach umiejętność powściągnięcia własnych ambicji jest oznaką siły, a nie słabości pod warunkiem jednak, że podzieliliście się ze wszystkimi stosowną wiedzą na dany temat i wszyscy zrozumieją, jakie konsekwencje niesie poniechanie proponowanych przez was rozwiązań.

Skutkiem udanego współdziałania jest poczucie współuczestnictwa w pomyślnym przedsięwzięciu. Intensywne zaangażowanie kierowników najwyższego szczebla w rozwiązanie kwestii outsourcingu w firmie Xerox spowodowało, że wszyscy czuli się współautorami podjętych decyzji i nikt nie miał pokusy, by wskazywać palcem na "kolegę", gdy czasem występowały trudności. Udało nam się uniknąć klasycznej postawy uczestników zbiorowo podejmowanych decyzji, wyrażonej powiedzonkiem: "Jeśli coś działa, to jest ono moje, a jeśli nie działa to jest twoje".

Innym skutkiem uczestniczenia w koalicji CXO jest szybki, osobisty rozwój jej członków. W trakcie wspólnego działania wasze zrozumienie tajników funkcjonowania firmy wzrośnie niepomiernie, poszerzą się horyzonty myślowe i nabierzecie większej wprawy w wynajdywaniu równowagi między podejściami technokratycznymi a humanistycznymi.

Patricia Wallington była wiceprezesem i dyrektorem generalnym ds. informatyki w Xerox Corp. Obecnie sprawuję funkcję prezesa CIO Associates z siedzibą w Sarasota w stanie Floryda. W roku 1997 została przyjęta do Panteonu Sławy Kobiet Aktywnych w Nauce i Technologii (Women in Science and Technology Hall of Fame). Miesięcznik CIO zaliczył ją do grona dwunastu najbardziej wpływowych szefów ds. informatyki dziesięciolecia.

Tłum. Andrzej Lewandowski na podst. CIO, 1 maja 2001 r.