Porządki w procesach

Przebudowa procesów nie jest lekarstwem na kłopoty w interesach, jest jednak nieodzownym warunkiem, aby jakiekolwiek zastosowane lekarstwo podziałało.

Przebudowa procesów nie jest lekarstwem na kłopoty w interesach, jest jednak nieodzownym warunkiem, aby jakiekolwiek zastosowane lekarstwo podziałało.

Najpierw musieliśmy dokładnie przyjrzeć się dotychczasowym procesom, dostrzec ich mocne słabe strony i przebudować tak, aby służyły nowym celom - mówi <b>Waldemar Lisiak</b>, zastępca dyrektora ds. restrukturyzacji i zarządzania w ZE PAK.Najpierw musieliśmy dokładnie przyjrzeć się dotychczasowym procesom, dostrzec ich mocne słabe strony i przebudować tak, aby służyły nowym celom - mówi Waldemar Lisiak, zastępca dyrektora ds. restrukturyzacji i zarządzania w ZE PAK.Nad usprawnianiem procesów wisi pewne fatum. Prawie wszyscy menedżerowie wiedzą, że powinno się je przeprowadzać i to przynosi wymierne korzyści, lecz rzadko który z nich czuje się zmobilizowany do działania pod wpływem tych przekonań. Zarządzanie procesowe pozostaje tematem interesujących dyskusji, ale nie jest sprawą do załatwienia od zaraz. Większość mówi: "Zajmiemy się tym, ale najpierw musi ratować budżet, plan sprzedaży albo zwolnić 200 osób". Podstawową "wadą" zarządzania procesowego jest bowiem to, że nie daje efektów dostatecznie szybko, aby zapobiec czy zaradzić kłopotom już widocznym na horyzoncie. Ale przecież z założenia nie jest to narzędzie do "gaszenia pożarów". Procesy opisuje się, modeluje, usprawnia, informatyzuje, zarządzani nimi po to, aby zbudować warunki do szybkiej i trafnej reakcji na zmiany - negatywne i pozytywne - na rynku. Wielka i mozolna praca z porządkowaniem procesów jest po to wykonywana, aby nadać odpowiednie przyspieszenie decyzjom i działaniom zarządu, gdy zaistnieje taka potrzeba. Pytając więc o efekty usprawniania procesów, pytamy w istocie o to, czy zbudowano mechanizm umożliwiający prawidłowe działanie i ciągłą poprawę, nie o doraźne korzyści.

Zobacz również:



Nieuchronna konsekwencja

Myślenie procesowe rodzi się wśród menedżerów na ogół w wyniku podjętych wcześniej działań reformujących biznes. Plan usprawnienia procesów prawie nigdy nie pojawia się jako samodzielny projekt, który podejmuje się w celu załatwienia pewnej sprawy czy rozwiązania problemu. Jest logiczną konsekwencją tego, co uczyniono w przedsiębiorstwie wcześniej, i tego, co zamierza się uczynić. Jeśli prawidłowo postawiono diagnozę, jak zwiększyć efektywność i zapobiegać negatywnym skutkom wahań na rynku, to kwestia procesów pojawi się nieuchronnie.

W Zespole Elektrowni Pątnów-Adamów-Konin restrukturyzację podjęto w wyniku prywatyzacji firmy, a także liberalizacji rynku energii, czego elementem jest ustanowienie nowego Prawa energetycznego. "Musieliśmy zbudować bardziej efektywną i waleczną firmę niż w czasach zapewnionego popytu i regulowanych cen. A to oznacza, że najpierw musieliśmy dokładnie przyjrzeć się dotychczasowym procesom, dostrzec ich mocne i słabe strony i przebudować tak, aby służyły nowym celom" - mówi Waldemar Lisiak, zastępca dyrektora ds. restrukturyzacji i zarządzania w ZE PAK. W takim przedsiębiorstwie niewiele można zmienić w samym procesie produkcyjnym - poza zastosowaniem nowych technologii - ale wiele można osiągnąć, usprawniając działanie służb pomocniczych. W PAK postanowiono stworzyć z nich samodzielne spółki. "Właśnie do prawidłowego ustanowienia relacji między spółką matką a spółką usługową potrzebne jest podejście procesowe. Ta spółka stanowi odrębny byt prawny i biznesowy, co ma znaczenie i dla zarządzania kosztami, i dla motywacji ludzi, ale ujęta jest w jednym procesie zaspokajającym jakąś potrzebę PAK.

Elektrownia jest klientem, a spółka pomocnicza - dostawcą, ale procesy dostarczania usługi i kupowania jej nie są odrębnymi procesami, które trzeba integrować. To z założenia jest jeden i ten sam proces. W ten sposób osiągamy dwa cele: racjonalizację kosztów i wyższą jakość wykonywania zadań, a omijamy problem rozbieżności interesów firmy matki i jej spółek pomocniczych" - wyjaśnia Waldemar Lisiak. Modelowy jest przykład remontów. Przed restrukturyzacją zarówno każda elektrownia , jak i Zespół Elektrowni jako całość miały służby remontowe. Poszczególne elektrownie wykonywały typowe remonty, PAK natomiast angażował się w duże, letnie kampanie remontowe i zadania specjalne. Służby te były odpowiedzialne za utrzymanie odpowiedniego stanu technicznego obiektów, ale - szczególnie mentalnie - nie za strukturę i wielkość kosztów związanych z poszczególnymi zadaniami (co więcej, liczby te były mało wiarygodne na odpowiednim stopniu szczegółowości ), układy między zlecającymi a wykonującymi były koleżeńskie albo służbowe i nic nie motywowało do ulepszeń i gospodarności. Wydzielenie spółek spowodowało przede wszystkim zmianę układów na biznesowe. Dzisiaj specjalista ds. remontów w elektrowni ma budżet, którym musi gospodarować. Sam decyduje, jakie usługi remontowe kupić i w jakim czasie, negocjuje warunki wykonania, rozlicza z terminów i jakości. "Dawni koledzy zostali partnerami biznesowymi. To ustanowiło zdrowe stosunki między nimi z korzyścią dla całej firmy. Okazało się przy tym, że ci sami ludzie - inaczej zorganizowani - potrafią pracować lepiej i wydajniej.