Zmiana ale jaka. Dyskusja.

Najważniejsze problemy współczesnego przedsiębiorstwa produkcyjnego to: jak uzyskać większą elastyczność procesu produkcyjnego, jak zwiększyć motywację pracowników, jaką rolę wyznaczyć systemowi informatycznemu wspierającemu zarządzanie? O odpowiedzi poprosiliśmy praktyków życia gospodarczego, twórców oprogramowania, doradców biznesowych. Na następnych stronach tekst Andrzeja Góralczyka, wprowadzający do dyskusji, oraz pierwsze głosy polemiczne.

Najważniejsze problemy współczesnego przedsiębiorstwa produkcyjnego to: jak uzyskać większą elastyczność procesu produkcyjnego, jak zwiększyć motywację pracowników, jaką rolę wyznaczyć systemowi informatycznemu wspierającemu zarządzanie? O odpowiedzi poprosiliśmy praktyków życia gospodarczego, twórców oprogramowania, doradców biznesowych. Na następnych stronach tekst Andrzeja Góralczyka, wprowadzający do dyskusji, oraz pierwsze głosy polemiczne.

Zmierzch produkcyjnej klasyki

Przedsiębiorstwa działają dziś w bardzo zmiennym i niepewnym otoczeniu, a nacisk konkurencji wymusza ciągłą poprawę ekonomicznej efektywności. To sytuacja zasadniczo odmienna od tej, jaką mieliśmy dwadzieścia, a nawet piętnaście lat temu. Toteż dla wielu przedsiębiorstw warunkiem przetrwania jest zwiększanie elastyczności i wzmożona innowacyjność. Zmieniają się więc - reorganizują swe struktury i procesy, reformują układ społeczny i decyzyjny, przebudowują więzi z dostawcami i odbiorcami. Zdolność do ciągłej zmiany staje się wymogiem i wyzwaniem współczesnego biznesu.

Zobacz również:



Do dyrektora naczelnego w fabryce na Dolnym Śląsku przyszła kilkuosobowa delegacja robotników z pretensjami. Pretensje wynikły z niepokoju wyrażonego dosadnie: "Szefie, co jest? Czy my już jesteśmy w odstawce? Już dwa miesiące i nic się u nas na wydziale nie zmieniło".

Tradycyjne, hierarchicznie zbudowane systemy zarządzania już nie istnieją w elastycznych przedsiębiorstwach. Zostały zdecentralizowane. Pionowe podziały funkcjonalne są przełamywane, ponieważ bezpośrednia współpraca na szczeblach wykonawczych jest szybsza i bardziej elastyczna. Pracownicy na tych szczeblach zostają upoważnieni do podejmowania decyzji w większości zagadnień operacyjnych.

U fińskiego producenta aparatów spawalniczych działy badań i rozwoju, marketingu i produkcji zostały zintegrowane w zespoły projektowe, stałe i powoływane w miarę potrzeby. Menedżerowie nie mają sztywnego zakresu zadań i obowiązków, lecz prowadzą lub nadzorują pracę zespołów. Produkcja rutynowa prowadzona jest przez dwa samodzielne zespoły pracownicze o zmiennym składzie. Zespoły te same ustalają harmonogramy tygodniowe, plan produkcji pełni rolę wytycznych kierunkowych, natomiast istotne są terminy dostawy. Z wieloma klientami współpracuje bezpośrednio zespół montażu, bez pośrednictwa osób z marketingu. Bardzo dużo szkoleń (połowa załogi, co dwa tygodnie lub co miesiąc, część szkoleń prowadzą sami pracownicy).

Konsekwencje decentralizacji są dalekosiężne. Klasyczne zasady organizacji nie obowiązują powszechnie w takim przedsiębiorstwie. Zakresy obowiązków i odpowiedzialności nie pokrywają się, przydział zadań jest zmienny, obowiązek sprawozdawczy zostaje ograniczony, a wydawanie poleceń - prawie wyeliminowane. Zespoły wykonawcze same się kontrolują i często same ustalają sekwencje swych czynności, a nawet krótkoterminowe harmonogramy, dokonują transakcji z magazynami, nawiązują współpracę z innymi zespołami, zgłaszają zapotrzebowanie na dodatkowe zasoby w przypadku trudności lub do rozwiązania problemów, zaostrzają normy pracy, ulepszają technologię. Większość decyzji zespołu nie podlega zatwierdzaniu.

W fińskiej fabryce metalowych pokryć dachowych produkcję prowadzą trzy samodzielne zespoły. Zespoły te same ustaliły skład i wielkość, a oprócz produkcji zajmują się usprawnieniami organizacji i jakości pracy. W toku tej innowacyjnej działalności wprowadziły modyfikację technologii w celu poprawy jakości produktów, zaostrzyły normy pracy, a stałym tematem są eksperymenty w zakresie synchronizacji podprocesów, aby wyeliminować przestoje i nadgodziny. Wyniki tych prac wzbudzają podziw.

W fabryce obrabiarek sterowanych numerycznie w Wielkiej Brytanii operator centrów obróbczych ustala sekwencję części do obróbki z odlewów, pobiera te odlewy z magazynu (automatycznie), sam programuje centra obróbcze. Czas przezbrojenia jest zerowy, ponieważ pracownik optymalizuje m.in. wymianę narzędzi w czasie transportu części. Magazyn międzyoperacyjny zlokalizowany pośrodku hali jest w pełni zautomatyzowany.